Tránh xung đột với hội đồng quản trị

Thực tế ở Việt Nam cho thấy, các doanh nghiệp sau cổ phần hoá tuy đã chuyển sang mô hình doanh nghiệp cổ phần nhưng phương thức quản trị doanh nghiệp vẫn chưa đạt những tiêu chuẩn theo thông lệ quốc tế.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Tránh xung đột với hội đồng quản trị Tránh xung đột vớihội đồng quản trịThực tế ở Việt Nam cho thấy, các doanh nghiệp sau cổ phầnhoá tuy đã chuyển sang mô hình doanh nghiệp cổ phầnnhưng phương thức quản trị doanh nghiệp vẫn chưa đạtnhững tiêu chuẩn theo thông lệ quốc tế.Một trong các bất cập nổi lên hiện nay là vai trò hội đồng quản trị(HĐQT) còn mờ nhạt và mang nặng tính hình thức, việc kiểmsoát nội bộ doanh nghiệp còn nhiều hạn chế. Làm thế nào để giảiquyết những vướng mắc này là nội dung một buổi hội thảo mớiđây do VCCI tổ chức.Xét ở góc độ quản lý doanh nghiệp, bên cạnh một tinh thầndoanh nghiệp thì việc nắm bắt các kỹ năng quản trị đóng vai tròthiết yếu. Cùng với việc xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp,các nhà quản lý doanh nghiệp cần có khả năng tiến hành cácđiều chỉnh và thay đổi kịp thời đối với doanh nghiệp mình, baogồm cả các vấn đề như tái cấu trúc, xử lý khủng hoảng..Vai trò HĐQT vừa mờ nhạt, vừa hình thứcTại hội thảo, hầu hết các ý kiến cho rằng nếu HĐQT nói chung vàchủ doanh nghiệp nói riêng nắm được quy luật “quyền đi liền vớinghĩa vụ” thì mọi việc đều có hướng giải quyết khả thi.Trên thực tế, do nhận thức không đầy đủ về quyền hạn của cổđông, của HĐQT, ban kiểm soát, giám đốc cũng như thủ tục trìnhtự đại hội đồng cổ đông, đặc biệt là đại hội đồng cổ đông bấtthường, nên dẫn đến cổ đông lạm quyền và can thiệp quá sâuvào công tác quản lý, điều hành công ty, gây nên những xung độtnội bộ không đáng có.Trong những trường hợp ngược lại, do không hiểu biết nên quá edè, không sử dụng hết các quyền hạn chính đáng của mình đốivới người quản lý và điều hành công ty, dẫn đến hậu quả là đạihội đồng cổ đông trở thành hình thức, bản thân các cổ đông từ vịtrí là “chủ sở hữu vốn” trở thành “người cho vay vốn thuần tuý”.Trong hoạt động công ty cổ phần, việc đảm bảo hài hoà lợi íchgiữa chủ sở hữu doanh nghiệp với người quản lý là một trongnhững nội dung cơ bản của quản trị công ty. Xu thế phổ biếnngày nay là sự tách rời giữa những người đại diện chủ sở hữuvốn (HĐQT) và những người điều hành doanh nghiệp (giám đốc)và có thể là những lao động trong doanh nghiệp (mà không phảilà cổ đông) dẫn đến cần hiểu rõ quyền hạn và nghĩa vụ và việcgiám sát của các bên tham gia trong mối quan hệ nàyTheo ông Nguyễn Minh Tuấn, Phó viện trưởng Viện phát triểndoanh nghiệp (Giám đốc Dự án hỗ trợ doanh nghiệp sau cổ phầnhoá - VCCI), việc đổi mới và phát triển doanh nghiệp chỉ thực sựđem lại hiệu quả khi có các chính sách, cơ chế đồng bộ trong cácchính sách, cơ chế đồng bộ trong các lĩnh vực liên quan đi kèm.Điều này đồng nghĩa với việc nếu không hiểu rõ “quyền đi liền vớinghĩa vụ” thì sự thiếu đồng bộ hoặc không bắt kịp với tình hìnhthực tế của một trong các cơ chế, chính sách về tài chính, đấtđai, thuế, lao động... có thể làm toàn bộ phương án cổ phần hoádoanh nghiệp kém hiệu quả.Mô hình đánh giá kiểm soát nội bộ doanh nghiệpHiện tại, có một số ý kiến cho rằng các doanh nghiệp Việt Namchưa nhận thức rõ tầm quan trọng của kiểm soát nội bộ, hoặcchưa xây dựng cho mình những hệ thống kiểm soát nội bộ hữuhiệu.Điều này cũng dễ hiểu bởi nhiều doanh nghiệp đang trong giaiđoạn chuyển đổi sang một hệ thống vận hành mới hoặc nhưnhiều doanh nghiệp mới hoạt động đang phải lo toan vật lộn vớicuộc sống hàng ngày của doanh nghiệp trong một môi trường tồntại thách thức nhiều hơn cơ hội. Với nguồn lực có hạn, doanhnghiệp phải dành cho mình những ưu tiên mang tính thiết yếuhơn.Theo nhiều ý kiến tại hội thảo, xét về lâu dài, các doanh nghiệpcần tạo dựng nền tảng cho những phát triển bền vững sau nàythông qua những thiết kế hệ thống hữu hiệu, là một trong nhữngviệc làm hết sức cụ thể để nâng cao năng lực cạnh tranh trongquá trình hội nhập kinh tế quốc tế, mặc dù đây là công việc củacả một quá trình với nhiều nỗ lực cả về thời gian, tiền bạc và trítuệ của doanh nghiệp.Hơn nữa, việc thiết lập những thiết kế hệ thống trong đó có kiểmsoát nội bộ hoàn toàn thuộc trách nhiệm của doanh nghiệp.Những đòi hỏi của những đối tác bên trong doanh nghiệp như cổđông hay cán bộ nhân viên cũng như những đối tác bên ngoàicủa doanh nghiệp như khách hàng, nhà cung cấp hay côngchúng là những cổ đông tiềm năng cũng là những sức ép buộcdoanh nghiệp phải có những thiết kế hữu hiệu.Hội đồng các tổ chức tài trợ Uỷ ban Treadway (COSO) xây dựngmô hình đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ được thừa nhận vàáp dụng rộng rãi trên thế giới.Theo mô hình này, kiểm soát nội bộ được định nghĩa là “Quytrình do HĐQT, ban điều hành và các cá nhân thực thi, được xâydựng nhằm đưa ra sự đảm bảo ở mức độ hợp lý đối với mục đíchđạt được của những nội dung như: tính hiệu quả và hiệu năngcủa quá trình hoạt động; mức độ tin cậy của các báo cáo tàichính; và tính tuân thủ các quy định và luật pháp hiện hành”. Mộthệ thống kiểm soát nội bộ được coi là hữu hiệu khi được thiết ...