Trao quyền tự quyết cho nhân viên

Giới kinh doanh ngày nay đã nghe nói nhiều tới thành công của những tổ chức được đặc trưng hóa bằng thuật ngữ "tổ chức một người"
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Trao quyền tự quyết cho nhân viênTrao quyền tự quyết cho nhân viên Giới kinh doanh ngày nay đã nghe nói nhiều tới thành công của những tổ chức được đặc trưng hóa bằng thuật ngữ “tổ chức một người”,Nghĩa là thành công của cả tổ chức chỉ nhờ vào một nhân vật: nhà lãnh đạo. Nhưng đại đa sốcác trường hợp thành công khác, chính cấp dưới mới thực sự là những người mang lại thànhcông cho tổ chức.Bạn hãy lựa chọn nhân viên một cách thận trọng và đúng lúc, sau đó cho họ quyền tự do hànhđộng trong một giới hạn phù hợp. Nhiều con người, lẽ ra đáng giá một trăm đô-la, nhưng mãimãi chỉ là một cấp dưới đáng giá mười lăm đô-la, chỉ vì không được cung cấp một phạm vi đủrộng để hoạt động và không được tạo điều kiện để phát triển. Lãnh đạo doanh nghiệp có thểkhông phát hiện ra khả năng của một nhân viên ngồi tại một góc nào đó trong văn phòng,nhưng rất có thể anh ta sẽ “toả sáng” nếu có cơ hội trổ tài và nếu được trao một phạm viquyền hạn đủ lớn để sáng tạo.Các công ty nên tuyển chọn một nhân viên từ khi anh ta còn trẻ với mức lương khởi điểmkhiêm tốn, sau đó huấn luyện và tạo cho anh ta những cơ hội thăng tiến. Cách làm đó hay hơnnhiều so với việc tiếp nhận lại một nhân viên đã từng làm việc ở các doanh nghiệp khác vàbiến anh ta thành cấp trên của các nhân viên cũ.Muốn có thành công lâu bền, bạn hãy cố gắng làm sao để nhân viên có thể phát triển cùng vớidoanh nghiệp. Khi đã lựa chọn được một nhân viên ưng ý, bạn cần tạo cho anh ta những cơhội, thử thách, sau đó đánh giá xem anh ta “biết làm gì”, đồng thời có những điểm hạn chếnào. Tuy nhiên, như thế chỉ đủ để xác định xem anh ta có phải là một nhân viên thích hợp vớicông việc hay không. Phát triển nhân viên, nghĩa là mở ra trước anh ta một khoảng trời tự dovà trao cho anh ta quyền tự quyết các vụ việc theo thẩm quyền, còn bạn sẽ giám sát kết quảđạt được trong một khoảng thời gian nhất định.Con người trưởng thành từ những sai lầmCon người rút kinh nghiệm thông qua những sai lầm của chính mình. Một nhà quản lý giỏicần biết kỳ vọng và khuyến khích nhân viên của mình sáng tạo cho dù mắc sai lầm, bởi vì chỉbằng cách đó, nhân viên mới có được kinh nghiệm. Quản lý nhân viên theo cách này có thể tốnkém trong thời gian đầu, nhưng lại là phương thức duy nhất để đào tạo một nhân viên chonhững vị trí cao hơn và quan trọng hơn trong tương lai.Chúng ta đều biết rằng, không ai có thể trở thành “thiện xạ” mà chưa từng lãng phí đạn dược.Tương tự như thế, nhà quản lý cần phải chịu các chi phí thử nghiệm và cho phép nhân viênmới thể hiện khả năng của mình, mặc dù kết quả thu được sẽ không đến tức thời mà chỉ thấyđược sau một thời gian nào đó. Nếu một nhân viên liên tục mắc sai lầm và không đạt đượckết quả nào đáng kể thì người đó chắc chắn phải ra đi. Nhưng, ngược lại, nếu các thí nghiệmkhẳng định anh ta có năng lực thì bạn nghĩ đến việc thăng chức và tăng lương cho anh ta trongmột tương lai gần.Lợi thế lớn nhất của phương pháp này là tạo cho nhân viên niềm tin vào bản thân – nếu khôngcó phẩm chất này, anh ta không thể làm việc hiệu quả và không thể thành công, kể cả trongcông việc cá nhân cũng như trong những chung của doanh nghiệp. Sự tự tin có thể được vínhư mảnh đất ươm mầm sáng tạo, từ đó tạo ra lợi nhuận cho công ty.Trao quyền chủ động và tự quyếtCách tốt nhất để nhân viên trung thành với công ty là ngay từ đầu cho họ biết rằng họ đượctoàn quyền chủ động trong công việc của mình. Ai cũng muốn làm việc lâu dài cho một côngty mà tại đó, anh ta có thể phát huy tiềm năng cao nhất của mình, và ở đâu duy trì được quanđiểm như vậy thì nhân viên ở đó không bao giờ nuôi ý định bỏ đi tìm chỗ làm khác tốt hơn.Song đôi khi, công ty cũng gặp phải những nhân viên có năng lực hạn chế, thể hiện qua việc“giữ nguyên hiện trạng” sau khi đã đạt đến mức phát triển tối đa.Người lãnh đạo công ty nên thường xuyên trao đổi với nhân viên về các phương pháp làmviệc, mặc dù đây không phải vấn đề cần được quan tâm quá nhiều. Quan trọng hơn hết làthành quả sau cùng – doanh thu, lợi nhuận. Người lãnh đạo cần tỏ rõ quan điểm: “Tôi khôngquan tâm đến phương pháp làm việc của từng nhân viên trong từng bộ phận, chừng nào anh tacòn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao”.Thành công cần được khen ngợi kịp thời và nhấn mạnh đó là thành tích của một số cá nhân cụthể. Cần làm cho mỗi nhân viên hiểu rằng, khả năng thăng tiến của anh ta phụ thuộc vàonhững nỗ lực bản thân và chất lượng công việc mà anh ta thực hiện. Nếu một nhân viên bánhàng tăng được 3% doanh số bán hàng tại địa bàn anh ta phụ trách trong một khoảng thời giannào đó, thì nghiễm nhiên anh ta có quyền được tiếp tục làm việc trong công ty bất kể anh đạtđược kết quả đó bằng cách nào.Trong các chỉ dẫn dành cho nhân viên, chắc chắn sẽ có nhiều điều …phản tác dụng. Vì thế,bạn đừng quá đi sâu vào chi tiết- những chỉ dẫn quá cụ thể sẽ biến con người thành cái máy.Khi giao việc cho ai đó, không bao giờ nên nói “hãy làm chính xác như thế này”, hay “khôngđược làm như thế”, mà hãy nói: “Hãy giải quyết vấn đề này một cách tốt nhất trong khả năngcủa anh”.Như vậy, nhân viên đó sẽ nỗ lực để làm việc tốt nhất . Áp dụng triệt để chính sách này, côngty không cần có qui tắc cụ thể đối với từng nhân viên, mà lại nuôi dưỡng được đạo đức cánhân cũng như đạo đức doanh nghiệp.Các nhà quản lý hay lãnh đạo công ty cũng không nên khen ngợi hay khiển trách nhân viênbằng lời quá nhiều. Người lãnh đạo khôn ngoan sẽ nói rằng, nhân viên đó đã làm việc rấtchăm chỉ, hay mức lương chưa tương xứng với nỗ lực của anh, song đó là mức lương caonhất dành cho vị trí hiện tại, vì vậy anh ta sẽ được xem xét để cất nhắc lên vị trí cao hơn ngaykhi cơ hội mở ra và khi anh ta chứng tỏ được năng lực của mình. Việc tăng lương hay thăngchức cho các cá nhân nên được các lãnh đạo công ty chủ động quyết định, chứ không nên đợinhân viên yêu cầu. Mặc dù việc một nhân viên yêu cầu tăng lương có thể là hoàn toàn chínhđáng, nhưng theo kinh nghiệm quản lý, những người quả ...