Tư duy chiến lược phải thấm đến từng nhân viên

Walter Kiechel, tác giả cuốn The Lords of Strategy (Làm chủ chiến lược), trong đó mô tả sự nổi lên của những công ty tư vấn chiến lược lớn - BCG, McKinsey và Bain - bàn về chủ đề này cùng tạp chí Harvard Business Review. Kiechel, cựu Biên tập viên của tạp chí Fortune và là Giám đốc Biên tập của Harvard Business Publishing trong giai đoạn 19982002. Ông Walter Kiechel. HBR: Chúng tôi đặc biết chú ý tới hai trong số những chủ đề chính của sự phát triển tư duy chiến lược từ những năm 1960 đến giờ. Thứ...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Tư duy chiến lược phải thấm đến từng nhân viên Tư duy chiến lược phải thấm đến từng nhân viên Walter Kiechel, tác giả cuốn The Lords of Strategy (Làm chủ chiến lược), trong đó mô tả sự nổi lên của những công ty tư vấn chiến lược lớn - BCG, McKinsey và Bain - bàn về chủ đề này cùng tạp chí Harvard Business Review. Kiechel, cựu Biên tập viên của tạp chí Fortune và là Giám đốc Biên tập của Harvard Business Publishing trong giai đoạn 1998- 2002. Ông Walter Kiechel. HBR: Chúng tôi đặc biết chú ý tới hai trong số những chủ đề chính của sự phát triển tư duy chiến lược từ những năm 1960 đến giờ. Thứ nhất , sự nổi lên của những mô hình mang theo khái niệm Greater Taylorism hay còn gọi là những phân tích sắc bén tập trung vào chi phí và hiệu quả. Thứ hai, về việc giúp đỡ nhân viên học hỏi, sáng tạo và thay đổi. Tại sao những ý tưởng liên quan đến điều thứ nhất lại được hiểu tốt hơn? Kiechel: Theo tôi, nguồn gốc của vấn đề là đo lường chi phí và thị phần thì dễ dàng hơn là đo lường những yếu tố thuộc về con người diễn ra trong các tổ chức. Nhưng mọi việc phức tạp hơn thế nhiều. Những người nhấn mạnh vào khía cạnh con người dường như không quan tâm đến việc phát triển một mô hình giải thích chung nhưng những người quan tâm đến việc phát triển một ý tưởng chiến lược lại rất muốn điều đó. Michael Porter không xa rời đường kinh nghiệm hay ma trận thị phần tăng trưởng, ông bình luận về chúng nhưng ông cũng xây dựng và cải thiện chúng. Tôi không thể tìm thấy bất cứ bằng chứng nào cho thấy những người thúc đẩy mô hình tập trung vào con người lại từng giải quyết mọi việc dựa trên nền tảng ý tưởng. Giáo sư trường Stanford Jeff Pfeffer nói nếu bạn đưa ra câu hỏi để thảo luận cho 105 người một cách khoa học tổ chức, bạn sẽ có được 146 câu trả lời khác nhau cho câu hỏi: Điều gì là quan trọng nhất cần phải tập trung vào? Trong số đó 106 câu trả lời là không trùng lặp nhau. - Tôi băn khoăn không biết liệu có cần một lối tư duy khác cho việc phân tích hơn là cho việc tái sáng tạo và tăng trưởng hay không? Hoặc một phần khác của tư duy. Các nhà khoa học thần kinh nhận thấy rằng những tư duy gắn liền với sáng tạo diễn ra ở một khu vực của não và những tư duy về phân tích diễn ra ở khu vực khác. - Trong suốt cuốn sách, các nhà tư vấn chiến lược giỏi trong việc giúp các công ty tạo dựng chiến lược hơn là thực hiện chúng. Điều này có vẻ đặc biệt quan trọng vào lúc này khi mà các công ty đang phải đối mặt với sự phục hồi chậm chạp và lâu dài đòi hỏi những kỹ năng thực hiện. Vậy đâu mới là những thách thức khó nhằn nhất? Thách thức lớn đầu tiên là việc phản ứng nhanh chóng đối với những thay đổi trong môi trường. Điều này đòi hỏi sự truyền dẫn khả năng tư duy chiến lược từ những người đứng đầu tổ chức đến mọi cấp bậc, đặc biệt là khu vực thường xuyên làm việc trực tiếp với khách hàng. Một thách thức khác là phải chỉ ra làm thế nào để liên kết nhân tài và chiến lược trong việc thực hiện. Hiện giờ có rất nhiều công ty nói rằng họ không muốn thuê nhân viên dài hạn. Thực ra thì điều đó cũng tốt thôi nhưng làm thế nào bạn chắc chắn rằng những người đang làm việc với bạn trong một thời gian ngắn lại hiểu rõ được chiến lược đó để có thể đưa ra những quyết định có trách nhiệm. Những nhân viên làm việc theo dự án có hiểu rõ được những vấn đề như chi phí của công ty, đối thủ cạnh tranh và khách hàng đủ rõ để đưa ra những quyết định phù hợp với chiến lược hay không? Đây thực sự là một thách thức khó khăn. Các công ty tư nhân dường như rất thành thạo trong việc bổ nhiệm hoặc luân chuyển những nhà quản lý khi cần. Có thể điều đó là do họ hoàn toàn hiểu rõ về chiến lược của họ. Trong những doanh nghiệp lớn, điều này hiếm khi xảy ra. - Những công ty lớn đã tiêu rất nhiều tiền, phần lớn khoản tiền này là chi trả cho các công ty tư vấn lớn, cho nỗ lực đổi mới tốt hơn nhưng lại không mấy thành công. Liệu những công ty tư vấn đổi mới nhỏ như IDEO có hiệu quả hơn không? IDEO đã rất xuất sắc trong việc giúp các công ty nghĩ đến việc thiết kế và đổi mới. Họ là một phần trong sự vận động lớn hơn của hoạt động tư vấn chuyên nghiệp. Hiện nay, mọi người đều chuyên môn về một điều gì đó. Những công ty lớn như McKinseys và BCGs chuyên môn vào những hoạt động công nghiệp của họ và xung quanh những khái niệm quản lý nhất định. Quay trở lại những năm 1960 và 1970, họ đã rất tự hào trong việc là một chuyên gia tổng hợp. Tuy nhiên điều đó không còn đúng nữa. - Những công ty chiến lược lớn đã giải quyết rất nhiều vấn đề mà khách hàng của họ phải đổi mặt: Họ thực sự là những công ty toàn cầu, họ phải cạnh tranh trên cơ sở nguồn vốn trí tuệ, họ quản lý các nhân tài một cách xuất sắc, và họ dân chú hóa một cách hiệu quả. Nhưng tôi không nghĩ rằng họ đã cố gắng tạo ra một công việc kinh doanh xung quanh việc chia sẻ những tài năng đó với khách hàng. Tại sao lại thế? Những công ty tư vấn lớn luôn giữ thái độ nước đôi tốt nhất có thể trong việc phát triển tổ chức. Điều này được xem là ít tiếng tăm hơn là tạo r ...