Tuyển dụng sao, nỗi niềm biết tỏ cùng ai? (Phần cuối)

Nuôi dưỡng các “ngôi sao” tương lai như thế nào? Các công ty có thể mời các ngôi sao bên ngoài về và thu được ít hay nhiều lợi ích, song trong bất cứ trường hợp nào thì tốt hơn cả vẫn là nuôi dưỡng những ngôi sao của chính mình, cho dù việc này có mất thời gian, mạo hiểm và tốn kém thế nào chăng nữa.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Tuyển dụng sao, nỗi niềm biết tỏ cùng ai? (Phần cuối) Tuyển dụng sao, nỗi niềm biết tỏ cùng ai? (Phần cuối) Nuôi dưỡng các “ngôi sao” tương lai như thế nào? Các công ty có thể mời các ngôi sao bên ngoài về và thu được ít hay nhiều lợi ích, song trong bất cứ trường hợp nào thì tốt hơn cả vẫn là nuôi dưỡng những ngôi sao của chính mình, cho dù việc này có mất thời gian, mạo hiểm và tốn kém thế nào chăng nữa. Bởi lẽ những ngôi sao “của nhà” có những ưu điểm rất lớn: họ không chỉ luôn cố gắng vượt qua các ngôi sao “đánh thuê”, họ còn thường trung thành hơn với công ty. Họ biết rất rõ rằng họ đạt được những thành tích vượt trội là nhờ những điều kiện mà công ty tạo cho họ. Và vì vậy, chỉ cần công ty tạo điều kiện cho phép họ phát triển tự do, họ sẽ không muốn ra đi. Thông thường, có 3 cách phổ biến để có được “sao”. Nhiều công ty có trong tay đội ngũ nhân viên rất có khả năng, song lại không bỏ công sức vào đào tạo và phát triển họ, cũng không quan tâm đến việc giữ chân họ mà chỉ tập trung vào giữ chân những nhà chuyên nghiệp tầm “sao” được mời về. Một số công ty khác mời những chuyên viên giỏi về và đào tạo họ trở thành “sao”, song biết rằng có thể mất họ bất cứ lúc nào. Và chỉ có một số rất ít công ty là tuyển dụng những nhân viên có tiềm năng, đào tạo họ trở thành sao, đồng thời làm tất cả những gì có thể để giữ chân họ. Có thể thấy rất rõ 3 xu hướng này qua cách dùng người của các đội bóng. Tuy nhiên, đối với lĩnh vực kinh doanh thì chiến lược thích hợp duy nhất là tuyển dụng những nhân viên có trình độ chuyên môn tốt, giúp họ phát triển và giữ chân càng nhiều ngôi sao càng tốt. Thoạt nghe thì có cảm giác là nhiệm vụ này khó có thể thực hiện được, song trên thực tế thì không hẳn như vậy, và một số công ty như Sanford C. Bernstein và Lehman Brothers đã chứng minh tính khả thi của nó. Các công ty này chẳng cần dùng đến những mánh khóe gì đặc biệt, ngoài việc tuyển dụng nhân viên rất kỹ, huấn luyện họ để họ đạt được đỉnh cao. Chẳng hạn, Sanford C. Bernstein không tiếc thời gian cho việc tuyển một nhân viên có các điều kiện và tố chất phù hợp một cách tối đa cho mỗi vị trí tuyển dụng. Mỗi vị trí chuyên viên phân tích tại đây phải xem xét tới gần 100 hồ sơ, và phỏng vấn kỹ lưỡng khoảng 40 đến 50 ứng viên. Trung bình mỗi ứng viên phải đến công ty khoảng 6 lần và gặp gỡ với chừng 20 đến 30 nhân viên công ty. Người phỏng vấn thường cố gắng xác định trí tuệ của ứng viên, tiềm năng sáng tạo, tính cách, khả năng và ý chí tự phát triển cùng khả năng thích ứng với các hoàn cảnh và môi trường khác nhau. Sau đó, chuyên viên về HR và tâm lý sẽ gặp ứng viên để đánh giá động lực của ứng viên và xác định xem anh ta có khả năng thích ứng với văn hóa công ty hay không. Tổng giám đốc Sanford C. Bernstein, Lisa Challete, nhớ lại: “Tôi thường đặt các ứng viên trước tình huống giả định là Rolling Stones sẽ tổ chức buổi biểu diễn ở một vườn hoa nhỏ, và các ứng viên sẽ phải đánh giá số lượng người có thể đến xem, và nếu như tổ chức biểu diễn miễn phí thì sẽ có thay đổi gì. Câu trả lời ra sao đối với tôi không quan trọng, mà quan trọng là cách suy luận của ứng viên. Tôi muốn xác định xem ứng viên đó có kiên trì hay không, có dễ đầu hàng hay không và có khả năng đưa ra một kết luận rõ ràng hay không”. Thông thường, kể từ lúc công ty duyệt kế hoạch mở một bộ phận phụ trách nghiên cứu mảng thị trường mới cho đến khi tìm được nhân viên thích hợp thường kéo dài không dưới 2 năm. Và vị trí đó còn được để trống đến chừng nào công ty còn chưa tìm được nhân viên phù hợp. Sanford cũng có nhờ đến một số dịch vụ tuyển dụng, song chúng không thuộc số các dịch vụ săn đầu người nổi tiếng ở phố Wall. Lý do là công ty kiên quyết không nhận những nhân viên của các đối thủ cạnh tranh, bởi họ biết rằng dù nhân viên đó có là một người cầu tiến đi chăng nữa, anh ta cũng không thể vượt qua những thói quen đã hình thành để bắt nhịp với phong cách của Berstein. Ở Lehman Brothers cũng sử dụng phương pháp tuyển dụng tập thể khi chọn nhân viên mới. Mỗi ứng viên tại đây phải qua phỏng vấn với vài chuyên viên của công ty. Fred Frenkell, giám đốc phụ trách nghiên cứu toàn cầu của công ty trong những năm 1990-1995 cho biết: “Khi phỏng vấn, tôi muốn hiểu rõ xem ứng viên có đủ thông minh hay không, và anh ta có coi trọng vấn đề đạo đức nghề nghiệp để có thể trở thành một nhà chuyên nghiệp trong lĩnh vực hay không… Tôi còn đòi hỏi ở ứng viên khả năng thể hiện những phẩm chất này trước khách hàng dù là trong tiếp xúc hay trên văn bản để có thể khiến họ phải kính nể. Tôi còn có một tiêu chuẩn thứ tư nữa, hơi mang tính chất thần bí một chút: tôi tự hỏi mình xem ứng viên này có phải là người có thể lấy được cảm tình của mọi người hay không. Nếu câu trả lời của tôi là không thì có nghĩa là ứng viên đó không qua được cửa này”. Jack Rivkin, giám đốc phụ trách nghiên cứu của Lehman Brothers những năm đó thì tuyên bố thẳng thừng: “Tôi không bao giờ nhận những người vô giáo dục. Đó là loại người không thể quản lý được, những ...