Việt Nam không nên bắt chước Trung Quốc làm hàng giá rẻ

“Cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh Michael Porter cho rằng Việt Nam nên tìm ra lợi thế và phân khúc thị trường riêng, thay vì dập khuôn mô hình phát triển của Trung Quốc.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Việt Nam không nên bắt chước Trung Quốc làm hàng giá rẻ Việt Nam không nên bắt chướcTrung Quốc làm hàng giá rẻ“Cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh Michael Porter cho rằngViệt Nam nên tìm ra lợi thế và phân khúc thị trường riêng,thay vì dập khuôn mô hình phát triển của Trung Quốc.“Kinh tế Việt Nam đang phát triển năng động, người dân cần cù,giá lao động rẻ, thị trường nội địa cũng tương đối rộng lớn… ViệtNam có thể thành công không chỉ nhờ vào việc bán những hànghóa giá rẻ. Các bạn nên chọn một phân khúc kinh doanh, lựachọn những ngành hàng mà mình có ưu thế tương đối so với cácnước khác trong khu vực để phát triển. Nếu chỉ bắt chước TrungQuốc hoặc cố gắng dựa vào nhân công giá rẻ thì thực sự khôngphải là một lựa chọn khôn ngoan”. Việt Nam không nên bắt chước mô hình sản xuất hàng giá rẻ của Trung Quốc. Ảnh: N.MKhuyến nghị thẳng thắn nói trên được Giáo sư Michael Porterđưa ra khi bất ngờ nhận được câu hỏi từ phía một doanh nhânViệt Nam về cách thức lựa chọn giúp doanh nghiệp nâng cao sứccạnh tranh. Tư tưởng xây dựng chiến lược cạnh tranh dựa trênsự độc đáo của doanh nghiệp và sản phẩm cũng được vị Giáo sưĐại học Harvard thể hiện trong suốt 3 giờ trước hơn 400 thính giảtrong lần đầu tiên đến Hà Nội ngày 29/11.Mở đầu bài thuyết trình về cạnh tranh và chiến lược công ty bằngviệc khẳng định không tồn tại bất kỳ một doanh nghiệp hay sảnphẩm nào được coi là tốt nhất, Giáo sư Porter cho rằng việc đánhgiá phụ thuộc vào từng nhu cầu cụ thể của các nhóm kháchhàng. “Một doanh nghiệp, một sản phẩm có thể tốt nhất trong mắtkhách hàng này, nhưng lại chỉ xếp cuối trong danh sách ưachuộng của khách hàng khác”, Giáo sư khẳng định.Như vậy, nỗ lực để trở thành doanh nghiệp tốt nhất trong lĩnh vựcmình đang hoạt động, điều đang được nhiều công ty lầm tưởng làmục tiêu để vươn tới, chắc chắn không có cơ thành công. TheoGiáo sư Porter, nếu kiên quyết thực hiện mục tiêu này, các doanhnghiệp cạnh tranh sẽ tự đẩy mình vào thế khó và không có lợicho sự phát triển.Thay vào đó, các doanh nghiệp có thể làm được những điềuđúng đắn hơn: trở nên khác biệt. Đây cũng là một trong nhữngmấu chốt quan trọng nhất trong chiến lược cạnh tranh củaMichael Porter. Kiên định theo mục tiêu này, các đối thủ cạnhtranh sẽ tránh được nguy cơ đối đầu trực tiếp trong khi cùng cócơ hội để phát triển theo định hướng riêng của mình.Điểm cốt lõi của việc trở nên khác biệt đối với mỗi doanh nghiệphay nền kinh tế là việc lựa chọn cho mình một phân khúc thịtrường, một đối tượng khách hàng nhất định và tập trung đầu tưcho những cơ hội đó. Ví dụ về thành công của hãng xe tải Paccartại Mỹ được Giáo sư Porter trở đi, trở lại trong bài thuyết trình củamình như một ví dụ tiêu biểu của việc doanh nghiệp biết làm thếnào để trở nên khác biệt.Không lựa chọn những khách hàng lớn, Paccar chủ yếu nhắmvào đối tượng những lái xe tải tự do, những người chỉ mua xemột hoặc hai lần trong suốt cuộc đời làm việc. Bên cạnh giá trịnhư một phương tiện làm việc, chiếc xe với họ còn là nơi thể hiệncá tính bản thân, nơi gắn bó như một ngôi nhà thứ 2. Do vậy,chiếc xe cần độc đáo, nhiều tùy biến, bền, tiết kiệm nhiên liệu vàđa năng. Yếu tố giá cả, khi đó bị xếp xuống thứ yếu.Chính vì nắm được mấu chốt này và tập trung đầu tư cho nó màPaccar đã thành công. Lợi nhuận trung bình trên vốn đầu tư(ROIC) của hãng trong giai đoạn 1983 - 2007 đạt trên 30%. Đâylà con số đáng mơ ước đối với bất cứ một doanh nghiệp nào hoạtđộng trong một lĩnh vực khó khăn như sản xuất xe tải tại Mỹ bởimức lợi nhuận trung bình của ngành này chỉ đạt khoảng 10%trong giai đoạn nói trên.Ngược lại, Giáo sư Porter cũng đưa ra ví dụ của Reebook. Dùhoạt động trong ngành thuận lợi như sản xuất đồ thể thao nhưngbiên lợi nhuận mà hãng này có được chỉ là 25% so với ROICtrung bình của ngành là trên 30%. Chuyên gia của Đại họcHarvard nhìn nhận đây là một thất bại và bài học rút ra là sựthuận lợi của ngành chỉ là điều kiện cần chứ chưa đủ cho thànhcông của doanh nghiệp. Ông cũng nhấn mạnh rằng mục tiêu lợinhuận nên được các nhà lãnh đạo xem xét trước tiên, bởi đâymới chính là động lực giúp doanh nghiệp phát triển dài hạn.Vấn đề này cũng được Giáo sư Porter đề cập khi nhắc tới việcphát triển các tập đoàn, tổng công ty tại Việt Nam. Theo ông, việcphát triển trên quá nhiều ngành nghề, lĩnh vực như một số tậpđoàn tại Việt Nam đang làm sẽ gây ra tình trạng thiếu nguồn lựccũng như khả năng quản lý để phát triển tốt tất cả các lĩnh vựcđó. Tỷ lệ lợi nhuận, vì thế sẽ không được đảm bảo, dẫn tới thấtbại. Ngoài ra, Giáo sư cũng lưu ý đến việc tách bạch chiến lượcđầu tư ở cấp độ tập đoàn và các công ty con. Giáo sư nhấn mạnh tính độc đáo trong chiến lược cạnh tranh. Ảnh: N.MMột vấn đề quan trọng khác đối với các doanh nghi ...