Vực dậy nhờ suy thoái

Một chủ doanh nghiệp nhỏ đã rất tỉnh táo rút lui, nhưng là lùi một bước để tiến hai bước, chuẩn bị cho ngày trở lại mạnh mẽ hơn bao giờ hết.Benjamin Sayers, Nhà sáng lập và CEOcủa VoIP Supply. Khi hầu hết mọi người cảm thấy nhàm chán, họ tập trung vào các sở thích như xem TV, đọc một cuốn sách hay chơi golf. Nhưng đó không phải là nhà sáng lập và giám đốc điều hành của VoIP Supply - Benjamin P. Sayers. Tác động từ suy thoái Chán nản sau khi bán công ty của ông...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Vực dậy nhờ suy thoáiVực dậy nhờ suy thoáiMột chủ doanh nghiệp nhỏ đã rất tỉnh táo rút lui, nhưng là lùi một bước đểtiến hai bước, chuẩn bị cho ngày trở lại mạnh mẽ hơn bao giờ hết.Benjamin Sayers, Nhà sáng lập và CEOcủa VoIP Supply.Khi hầu hết mọi người cảm thấy nhàm chán, họ tập trung vào các sở thíchnhư xem TV, đọc một cuốn sách hay chơi golf. Nhưng đó không phải là nhàsáng lập và giám đốc điều hành của VoIP Supply - Benjamin P. Sayers.Tác động từ suy thoáiChán nản sau khi bán công ty của ông IVR, Inc, Ben bắt đầu tập trung vàonhững dòng công nghệ B2 đầu năm 2002 như là một công ty phát triển phầnmềm tập trung vào việc tạo ra một sàn giao dịch cổ phiếu ở Trade Station.Sau nhiều tháng triển khai, Ben nhận ra rằng thị trường chứng khoán đãkhông phù hợp với mình, mà niềm đam mê thực sự của anh nằm trong cácthiết bị công nghệ và dịch vụ.Đến năm 2009, VoIP Supply trở thành nhà cung cấp máy bán lẻ trực tuyếnhàng đầu. Công ty cũng đã trải qua nhiều thăng trầm. VoIP cũng gặp phảinhững khủng hoảng và họ đã phục hồi như thế nào?Benjamin Sayers, nhà sáng lập và CEO của VoIP Supply vừa tăng gấp đôinhân viên của mình lên đến hơn 70 người vào năm 2008, khi anh phát hiện radoanh số bán hàng bị giảm đi 1 triệu USD/tháng. Từ khi thành lập công ty,anh đã thấy doanh số bán hàng tăng 10 lần trong 4 năm. Nhưng khi suy thoáixảy ra và có tác động rất lớn, anh có những quyết sách hết sức bất ngờ và trảtiền cho lượng nhân viên tăng gấp đôi.Trước khi vấp phải cuộc khủng hoảng kinh tế, Sayers đã khẩn trương thuê 36nhân viên mới trong 6 tháng để phát triển Buffalo, doanh nghiệp có trụ sở đặttại New York, chuyên bán trang thiết bị cho dịch vụ điện thoại internet chocác công ty nhỏ và vừa đang tìm kiếm để thay thế hệ thống điện thoại truyềnthống. Nhưng buồn thay, để thúc đẩy được doanh số bán hàng, anh đã phải hạbảng lương, anh đã cho mình hai ngày để cắt giảm số nhân viên xuống cònmột nửa. Anh cho biết: Chúng tôi không chờ đợi ở tất cả và Sự chờ đợi sẽchỉ làm cho mọi việc trở nên tồi tệ và không hề tốt lên.Ngoài việc sa thải nhân viên nhằm tiết kiệm 1,5 triệu USD một năm, Sayers -ông chủ 38 tuổi,cũng loại bỏ những khoản thưởng đắt tiền khác, ví dụ nhưmột chỗ ngồi hạng sang tại đấu trường Buffalo Sabers và một chiếc xe thểthao BMW X5 đầy tiện ích mà các nhân viên xuất sắc nhất tuần có quyềnđược hưởng.Chúng tôi đã thoát khỏi những khủng hoảng, chúng tôi đã tích lũy được quanhiều năm khi mọi người đã không chú ý, Sayers cho biết. Anh thành lậpcông ty vào năm 2002 sau khi rất thành công trong vai trò là một nhân viênsáng tạo và bán hàng cho một công ty khác. Sayers cắt giảm một nửa chi phíhoạt động, tiết kiệm được thêm 100.000 USD/tháng.Nhưng doanh số bán hàng tiếp tục giảm - và theo thống kê tiến hành vàotháng 11/2008, doanh số hàng tháng đã giảm mạnh, từ 2,4 triệu USD xuốngcòn 1 triệu USD trong tháng 7. Không muốn sa thải nhiều nhân viên hơn,Sayers cắt giảm 90% tiền lương của mình, Giám đốc điều hành Brett Crandall- người sở hữu 10% công ty, cũng bị cắt giảm 50%, và Sayers giảm 20%lương của nhân viên.Sự trở lại của doanh nghiệp nhỏNói đến quản lý kinh tế chặt chẽ là nói đến Sayers. Một người theo học nửakhóa tại trường cao đẳng nói rằng Sayers đã học tất cả những gì anh biết vềdoanh nghiệp nhỏ từ chính những kinh nghiệm, kiên trì xu hướng mở rộng. Vídụ, khi vấp phải suy thoái kinh tế, anh đặt một nguyên mẫu cho một chươngtrình đào tạo bán hàng qua điện thoại, trong đó anh sẽ đầu tư 150.000 USDlàm gốc. Thay vào đó, Sayers bắt đầu xem xét làm thế nào để tổ chức các hoạtđộng tốt hơn.Sayers buộc phải có một cái nhìn vững chắc về doanh nghiệp của mình và tựhỏi mình điều gì đã xảy đến và không hoạt động. Dưới đây là 3 câu hỏi chínhanh cho là có thể giúp doanh nghiệp nhỏ của bạn thực hiện một thay đổi hoàntoàn: Làm thế nào bạn tạo ra chiến lược với việc thuê những nhân viên tốt?;Những sáng kiến mới của bạn khiến công ty có đi quá xa mục tiêu của nó?;Bạn có thể cải thiện hiệu quả thông qua những cách nào?Sayers đã nhận nhiều dự án mở rộng mà anh đã không nhận ra danh mục cácsản phẩm khách hàng sử dụng đã lỗi thời hoặc trong một số trường hợp, mụcnày bị thiếu hoàn toàn.Tập trung của chúng tôi là cung cấp chính xác những gì khách hàng mongmuốn và đảm bảo các danh mục của chúng tôi đã có những thông tin mớinhất, anh nói, Khách hàng là lý do chúng tôi ở đây và cần chăm sóc nhữngkhách hàng còn lại.Sayers cũng đã làm việc để nâng cao hiệu quả và thực hiện giao dịch bánhàng nhanh hơn. Ví dụ, trong tháng 5, VoIP bắt đầu sử dụng một nền tảngphần mềm bán hàng trong nhà, phần mềm này giúp cắt giảm thời gian đặthàng từ 20 phút xuống còn 5 phút.Kiểm tra thực tếNăm ngoái VoIP cắt giảm nợ xuống còn một nửa và đã mua một tòa nhà mới,tiết kiệm cho công ty khoảng 70.000 USD/năm trong hợp đồng thuê trước đó.Trong khi doanh thu hàng năm trong năm 2009 giảm xuống còn 17,8 triệuUSD với lãi ròng chỉ hơn 12.000 USD, t ...