Xây dựng những công ty tầm cỡ thế giới tại các nước mới phát triển

Tham khảo tài liệu xây dựng những công ty tầm cỡ thế giới tại các nước mới phát triển, kinh doanh - tiếp thị, quản trị kinh doanh phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Xây dựng những công ty tầm cỡ thế giới tại các nước mới phát triển Xây dựng những công ty tầm cỡ thế giới tại các nước mới phát triển (Phần 1) Hơn hai thập kỷ qua, làn sóng tự do hóa đã dần quét phăng những rào cản bảohộ tại nhiều nước đang phát triển. Khi nền kinh tế của những nước này hội nhập vàonền kinh tế thế giới cũng là lúc các tập đoàn đa quốc gia từ Bắc Mỹ, Tây Âu, Nhật vàHàn Quốc ồ ạt tràn vào. Kết quả là nhiều công ty trong nước phải chia sẻ thị phầnhoặc phá sản. Trong khi đó, nhiều công ty khác vẫn đứng vững được và phản công lại. Thời điểm này cũng là lúc Việt Nam hội nhập vào trào lưu trên, BusinessWorld Portal sẽ đăng tải hai kỳ bài phân tích sâu sắc về vấn đề này. Hy vọng cácdoanh nghiệp trong nước sẽ tìm thấy những bài học bổ ích để chuẩn bị cho nhữngthách thức sắp tới. Năm 2003, chỉ vài tháng sau khi Mahindra & Mahindra khai trương một chinhánh bán xe thể thao được thiết kế rất thông minh có tên là Scorpio, nó đã đượcchương trình “Wheels” của BBC kết hợp với CNBC India trao giải thưởng Car of theYear về mẫu xe đa dụng. Đó là thành công không nhỏ: sản phẩm ô-tô made-in-India đãvinh dự trở thành một trong những xe bán chạy nhất toàn cầu, sánh vai cùng vớiMercedez-Benz E-Class và Toyota Camry. Đối với M&M, vốn là nhà sản xuất những chiếc máy kéo xuất khẩu ra nướcngoài và các phương tiện phục vụ cho vùng nông thôn và bán thành thị của Ấn Độ, thìgiải thưởng này đồng nghĩa với việc cuối cùng hãng cũng có được một sản phẩm tầmcỡ thế giới. M&M bắt đầu tiếp thị chiếc xe đa dụng của mình tại thị trường Nam Phivà Tây Ba Nha. Cùng với sự kiện này, công ty với doanh thu 1,73 tỷ USD trong năm2005 đã lên trên đường hội nhập vào thị trường công nghiệp ô-tô toàn cầu. M&M không phải là công ty duy nhất đến từ một thị trường đang nổi và bắt đầuđược thế giới chú ý đến. Hơn hai thập kỷ qua, làn sóng tự do hóa đã dần quét phăngnhững rào cản bảo hộ tại nhiều nước đang phát triển. Khi nền kinh tế của những nướcnày hội nhập vào nền kinh tế thế giới cũng là lúc các tập đoàn đa quốc gia từ Bắc Mỹ,Tây Âu, Nhật và Hàn Quốc ồ ạt tràn vào. Kết quả là nhiều công ty trong nước phảichia sẻ thị phần hoặc phá sản. Trong khi đó, nhiều công ty khác vẫn đứng vững đượcvà phản công lại. Họ chống lại quyết liệt bằng cách tái cấu trúc lại hoạt động kinhdoanh, tạo ra các cơ hội mới và phát triển thành các công ty tầm cỡ thế giới để có thểthu lợi nhiều hơn từ thị trường toàn cầu. Một vài người khổng lồ mới nổi đã chinh phục được nhiều quốc gia, ví dụ nhưAmBev của Brazil (công ty đã sát nhập với Interbrew của Bỉ thành InBev vào năm2004); S.A.C.I Falabella của Chile; Tập đoàn Baosteel, Galanz, Lenovo và HuaweiTechnologies của Trung Quốc; Dr. Reddy’s Laboratories, Infosys, NIIT Ranbaxy,Satyam, Tata Group và Wipro của Ấn Độ; Teva Pharmaceuticals của Israel; Cemexcủa Mexico; Jollibee Foods của Phillippine và SAM Miller của Nam Phi. Nhiều côngty khác thì lại rất thành công trên sân nhà như Wahaha Group của Trung Quốc; BhartiTele-Venture và ITC Limited của Ấn Độ; và Koc và Dogus group của Thổ Nhĩ Kỳ. Vậy các hãng này đã áp dụng chiến lược nào để có thể cạnh tranh được ở cấptoàn cầu cũng như vượt qua được những trở ngại trong môi trường kinh doanh nội địa?Tại sao và làm như thế nào mà một vài hãng có thể chuyển từ vị trí nổi trội trên sânnhà sang vị trí thành công trên thị trường quốc tế? Liệu mọi công ty khác tại thị trườngmới nổi có thể áp dụng bài học thành công của họ không? Việc xây dựng một thươnghiệu mạnh trên sân nhà và tiến ra thị trường thế giới phải trải qua những quá trình nào? Để tạo ra được những công ty có thể cạnh tranh trên toàn cầu, các chính sáchkinh tế cũng rất quan trọng, nh ưn g trong bài viết này, chúng ta chỉ tập trung vào việcxem xét các chiến lược kinh doanh. Nh ững nước mở cửa thị trường cho các công tynước ngoài đã buộc các công ty trong nước phải đối mặt với việc cơ hội sống sót trởnên mong manh nhưng cơ hội kinh doanh cũng rộng mở hơn. Hiện nay có khoảng 134công ty lớn tại 10 thị trường mới nổi như Argentina, Brazil, Chile, Trung Quốc, ẤnĐộ, Indonesia, Mexico, Ba Lan, Nam Phi và Thổ Nhĩ Kỳ (theo điều tra của đại họcHarvard). Làm giảm sức mạnh của các công ty đa quốc gia Lúc đầu, các công ty đến từ Phương Tây, Nhật hay Hàn Quốc xâm nhập vàocác nước công nghiệp mới nhằm tận dụng lợi thế mà trước đây do khoảng cách địa lýhọ đã không tận dụng được. Các công ty này không chỉ sở hữu thương hiệu nổi tiếng,quy trình làm việc hiệu quả, hệ thống quản lý và công nghệ tinh vi mà còn có nguồntài chính và chất xám khổng lồ. Ví dụ, họ có thể huy động được một số tiền lớn với lãixuất thấp nhờ vào thị trường tài chính minh bạch của họ. Họ cũng có thể tuyển dụngđược những nhân viên có năng lực dễ dàng vì thị trường nhân lực tại những nước nàycó chất lượng rất tốt. Hầu hết các nước đang phát triển thiếu một cơ sở hạ tầng mềm giúp cho thịtrường có thể hoạt động hiệu quả. Điều này khiến họ gặp nhiều khó khăn trong đầu tưvào Nghiên cứu và Phát triển (R&D) cũng như xây dựng các thương hiệu tầm cỡ toàncầu.Tuy nhiên, các công ty này cũng có thể vượt qua được những bất lợi kể trên, nhờvào ba yếu tố. Thứ nhất, các công ty đa quốc gia đến từ các nước phát triển cũng phải đối mặtvới những thiếu sót của cơ sở hạ tầng mềm ở nước sở tại. Trong khi đó, những nhàlãnh đạo cao cấp của những tập đoàn đa quốc gia lại quen điều hành công việc trongmột môi trường phát triển và do vậy thường mắc phải sai sót khi giải quyết những lỗhổng hành chính này. Ví dụ, các công ty Phương Tây phụ thuộc vào các hãng nghiêncứu thị trường để đáp ứng các nhu cầu về sản phẩm và đề ra chiến lược marketing. Họcũng có những đối tác mạnh về cung cấp và phân phối sản phẩm đến khách hàng vớichi phí thấp. Khi những công ty đa quốc gia xâm nhập vào những nước đang pháttriển, không có được những nhà nghiên cứu thị trường giỏi hay nhữ ...