Xây dựng phong cách lãnh đạo(phần 2)

Một nền giáo dục về kinh doanh chứa đựng cả những kiến thức không thuộc lĩnh vực kinh tế có thể tạo ra 1 nǎng lực xã hội làm cơ sở cho khả nǎng lãnh đạo bằng tinh thần nhân vǎn
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Xây dựng phong cách lãnh đạo(phần 2) Xây dựng phong cách lãnh đạo(phần 2) Một nền giáo dục về kinh doanh chứa đựng cả những kiến thức không thuộc lĩnh vực kinh tế có thể tạo ra 1 nǎng lực xã hội làm cơ sở cho khả nǎng lãnh đạo bằng tinh thần nhân vǎn Đơn cử, nhiều bộ phận trong hệ thống giáo dục của nước Đức (vốn rất chú trọng đến tính chuyên sâu) đang theo đuổi một chương trình nghiên cứưu tổng hợp hơn, nhấn mạnh đến bề rộng nhiều hơn. Trường Đại học Erfurt, một nươi tự mệnh danh là một phòng thí nghiệm cho sự phát triển của hệ thống đại học đòi hỏi các sinh viên phải hoàn thành một chương trình cơ bản chiếm 20% toàn bộ khoá học. Bên cạnh chương trình cốt lõi đó, trường đại học này còn khuyến khích các sinh viên tự xây dựng cho mình một kiến thức rộng về nhiều lĩnh vực. Người sáng lập ra ngôi trường này, giáo sư Peter Glotz, giải thích: Các sinh viên của chúng tôi nghiên cứu về thực tiễn nghề nghiệp. Họ học cách xây dựng những kỹ nǎng xã hội và nhân vǎn. Tuy nhiên, họ biết rằng như thế vẫn chưa đủ. Vào một thời gian nào đó sau này, họ sẽ quay trở lại trường để kết thúc hoàn toàn công việc nghiên cứu của mình. Tương tự, các trường đại học tư khác như trường Kinh doanh châu Âu cũng đã uỷ quyền đào tạo nhiều khoá học cho một số trường đại học ở những khu vực nói tiếng Anh hay tiếng Pháp. Bằng cách này, họ mang đến những kinh nghiệm về mặt giáo dục và vǎn hoá - điều chắc chắn sẽ hết sức cần thiết trong việc mở rộng kiến thức cho các sinh viên. Trong tình hình các công ty trên toàn thế giưới đang phải đối mặt với sự đa dạng về vǎn hoá, điều kiện sống cũng như làm việc, bất kỳ công ty nào cũng dễ dàng nhận thấy lợi thế của một nền tảng giáo dục toàn diện. Trong thực tế, nền tảng này sẽ hình thành một tư duy kinh doanh vững chắc giúp giới lãnh đạo duy trì, nghiên cứu và tận dụng những giá trị vǎn hoá của nhiều thị trường khác nhau trên thế giới. Chẳng hạn tại châu A', những công ty mới gia nhập thị trường đều nhận thấy cần phải nghiên cứu kỹ sự phát triển các quan hệ kinh doanh sau hàng thập kỷ giao lưu buôn bán của thị trường đó. Những nhà lãnh đạo trưởng thành từ những trường đại học có chương trình đào tạo toàn diện và ít tập trung vào kinh doanh hơn thường có thể có tầm nhìn xa hơn từ 15 đến 20 nǎm. Tất nhiên, sự tập trung của chương trình đào tạo phải bảo đảm được tính hiệu quả; nhưng bên cạnh đó, họ sẽ thực hiện công việc của mình thành công hơn nếu họ có một kiến thức đầy đủ về kinh doanh và hiểu được hậu quả của những hành động của mình. Một lần nữa, khả nǎng lãnh đạo tốt được bắt nguồn không chỉ ở kiến thức chuyên môn sâu sắc mà ở cả sự am hiểu rộng rãi một số những quy luật khác nhau. Và một người lãnh đạo có nǎng lực không bao giờ ngừng học hỏi. Các kỹ nǎng quản trị phải thay đổi để phù hợp với từng thời điểm và điều kiện khác nhau. Kinh nghiệm này chắc chắn không thể thiếu được đối với những nhà quản trị trẻ, nắm vững thông tin, tự tin, sáng tạo và nỗ lực đổi mưới - những con người tiêu biểu của thời đại thông tin ngày nay. Một nhà quản lý hàng đầu trong kỷ nguyên mới này phải có khả nǎng đưa ra một viễn cảnh cho tương lai của doanh nghiệp mình. Đặc biệt, những điều họ cần phải có khả nǎng thực hiện là: Nhận thức rõ và thực thi những nhiệm vụ trung tâm của một doanh nghiệp. Điều chỉnh những nhiệm vụ trung tâm đó để đáp ứng được những thay đổi trong nhu cầu của công việc kinh doanh. Cụ thể hoá được những thế mạnh chính yếu của doanh nghiệp vào các sản phẩm, dịch vụ và tiếp theo là phát triển chúng xa hơn nữa. Hiểu được một cách rõ ràng những thành tựu của công ty và có khả nǎng sử dụng linh hoạt các thế mạnh riêng biệt của nó thông qua cạnh tranh một cách toàn diện. Những viễn cảnh này không được cố định mà cần bao hàm được những qui trình nǎng động trong đó luôn luôn có sự thay đổi. Những lời tuyên bố chung về hình ảnh của doanh nghiệp nếu không linh hoạt sẽ không mang lại lợi ích và chỉ có hại mà thôi. Biện pháp tốt nhất để tránh rủi ro đó là một chút dũng cảm và sự sẵn sàng lắng nghe - một cách suy nghĩ của người lãnh đạo thực sự: sự tiếp thu những ý kiến phê bình và sẵn sàng sửa chữa. Sự nguy hiểm thực sự nằm ở chỗ tự khép mình lại và hành động một cách ngoan cố chỉ bởi vì không muốn công nhận lỗi lầm của mình. Tất nhiên, việc thay đổi bản tuyên bố chung về hình ảnh của doanh nghiệp đòi hỏi sự dũng cảm công nhận việc mình đã làm là sai. Và có một sự liên quan trực tiếp giữa việc không thể tiếp thu những lời phê bình và sự thủ cựu, ngoan cố theo một cơ cấu quản trị tập trung cũ kỹ theo dạng hình chóp như trước kia. Đáng ngại hơn, khi một nhà quản trị ở một bậc càng cao trong cơ cấu tập trung hình chóp đó thì họ càng khó khǎn khi thừa nhận sai lầm trước các đồng nghiệp - những người có nhiều khả nǎng là vật cản cho anh ta trên bước đường danh vọng. Tuy nhiên, cách xử sự cao thượng vẫn luôn tồn tại. Ông Jyrgen Schempp đã từng dũng cảm thừa nhận một cách công khai vụ đ ...