Xây dựng thương hiệu: Làm thế nào để việc sáp nhập và mua lại (M&A) thành công?

Việc các thương hiệu lớn xuất hiện nhiều trên các mặt báo về sự thành công của các phi vụ sáp nhập trị giá hàng tỉ USD là minh chứng rõ ràng cho sự trở lại thành công của hình thức M&A (Merge & Acquisition) này. Và cho dù những hợp đồng sáp nhập thành công hay thất bại thì những hợp đống có giá trị “siêu” lợi nhuận đã mang đến một số sự việc ngoài mong đợi.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Xây dựng thương hiệu: Làm thế nào để việc sáp nhập và mua lại (M&A) thành công? Xây dựng thương hiệu: Làm thế nào để việc sáp nhập và mua lại (M&A) thành công?Việc các thương hiệu lớn xuất hiện nhiều trên các mặt báo về sự thành công của cácphi vụ sáp nhập trị giá hàng tỉ USD là minh chứng rõ ràng cho sự trở lại thành công củahình thức M&A (Merge & Acquisition) này. Và cho dù những hợp đồng sáp nhập thànhcông hay thất bại thì những hợp đống có giá trị “siêu” lợi nhuận đã mang đến một sốsự việc ngoài mong đợi.Điều này không chỉ ảnh hưởng đến việc tiết kiệm chi phí quản lý mà còn cả trongviệc tăng trưởng thu nhập của các công ty sáp nhập.Đơn cử như trường hợp của công ty Procter & Gamble. Nhờ vào việc mua lại Gillettemà P&G hy vọng sẽ tăng 1% thu nhập toàn công ty. Theo lý luận của các công ty sápnhập gần đây, bao gồm cả Ngân hàng Mỹ, MBNA, Pernod Ricard và Allied Domecq,họ đã dựa vào khả năng kết hợp của các công ty để phát triển và nhắm vào đối tượnglà khách hàng và thị trường mới.Tuy nhiên, theo một quy luật chung thì các công ty chuẩn bị sáp nhập hầu như đãkhông tiên liệu được những kết quả “dài hơi”. Một nghiên cứu chỉ ra rằng, 70% cáccông ty đã sáp nhập không đạt được những mục tiêu tăng trưởng tài chính mà họ đã đềra trước đó. Những vấn đề này còn phức tạp hơn nữa khi các công ty vẫn còn quánhiều những nhãn hiệu phải quản lý và vẫn phải phục vụ những đối tượng kháchhàng khác nhau.Hầu hết các công ty đều không lường trước được những khó khăn và phức tạp củahợp đồng M&A khi cùng quản lý quá nhiều nhãn hàng một lúc. Thông thường thì cáccông ty vô tình bỏ quên các khách hàng thân quen trong khi lại quá quan tâm đến việccắt giảm chi phí và kết hợp hoạt động theo guồng máy đã định sẵn. RepublicIndustries là một ví dụ cụ thể. Công ty này rất nổi tiếng trong việc cho thuê xe hơi vậnchuyển và với những hoạt động hướng về đối tượng khách hàng khác của Alamo vàNational sau khi bị mua lại đã gây ra không ít sự nhầm lẫn cho các nhóm khách hàng,dẫn đến sự không “hoà hợp” của các nhãn riêng và Republic phá sản như một tất yếu.Nếu một công ty mới kết hợp hy vọng đạt được những mục tiêu tăng trưởng, thì cácchuyên viên thương hiệu cần phải tạo ra một sự kết hợp chặt chẽ giữa khách hàng làđối tượng chính và sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Nếu việc sáp nhập khônggiúp cho doanh nghiệp mới nắm bắt thêm các khách hàng mới, có thêm nhiều cổ phầnhoặc tạo ra những giá trị cao hơn thì tốt nhất là không nên tiếp tục thực hiện hợp đồngM&A.M&A được thực hiện dựa trên các nguyên tắc sau:Nghĩ đến khách hàng đầu tiênMột hợp đồng M&A thành công là khi các hợp đồng này khởi động bằng việc nhắmvào từng đối tượng khách hàng thích hợp của từng loại nhãn hiệu và của cả nhóm sảnphẩm chung. Nhóm khách hàng đối tượng cần phải đủ rộng để đảm bảo thời gian vàsự chú ý cần thiết cho việc xây dựng một nhãn hiêu thật sự và đủ khác để “thu nhỏ”nhóm các đối tượng. Sáp nhập là cơ hội duy nhất để nghĩ đến các khách hàng mộtcách đầy đủ hơn, chu đáo hơn. Kết hợp dữ liệu của khách hàng và thực hiện các dự ánnghiên cứu thị trường mới trong suốt quá trình hợp nhất sẽ đẩy mạnh vịêc thu mua cácsản phẩm và tăng vị thế cạnh tranh của các sản phẩm này trên thị trường. Các thoảthuận này càng toàn diện thì các chuyên viên thương hiệu càng có thể lựa chọn kếtcấu và phương thức quản lý các nhãn hiệu sáp nhập một cách tốt hơn.Hãy kiểm soát chính thương hiệu của mình trước khi chúng có thể “điều khiển”b ạnBằng việc xác lập vị trí của mỗi thương hiệu trong danh mục đầu tư của toàn công tyđã có thể giúp cho công việc kinh doanh ngày càng phát triển thuận lợi. Các quyết địnhđầu tư thường yêu cầu sự vững chắc và bao gồm các yếu tố: các bản phân tích chi tiếtkhách hàng “mục tiêu”, tình hình phát triển của nhãn hiệu, các cơ hội và hiệu quả “dàihơi” của các nhãn hiệu trong kết quả kinh doanh. Có nhiều lựa chọn có sẵn giúp choviệc sáp nhập đạt kết quả tối ưu. Hoặc, nhờ có sự hỗ trợ tốt hơn của các nhãn hiệumạnh thì các nhãn hiệu yếu hơn có thể phát triển các sản phẩm “cơ bản” và dịch vụliên quan. Sự hỗ trợ qua lại có thể giúp phát triển nhãn hiệu nhờ vào sự tin tưởng vàgiúp đỡ bán các sản phẩm “chéo”.Biết cách tổ chức, tạo dựng thành công:Mua lại thương hiệu là cơ hội to lớn để phát triển kinh doanh đa thương hiệu. CMO( giám đốc marketing) cần hợp sức với CEO (giám đốc điều hành) và các chuyên giathương hiệu khác để quản lý và giúp đỡ, phát triển xây dựng cấu trúc thương hiệucông ty trong dài hạn. Giám đốc thương hiệu cần thể hiện vai trò của mình trong việcphát triển ý tưởng ra thực tế và có hiệu quả cao. Người đề xướng cũng cần biết cáchquản lý, có năng lực và biết cách tổ chức để thành công. Cuối cùng, thước đo một dựán thành công là cách họ chứng tỏ nhãn hiệu họ đang quản lý đạt được hiệu quả tốttrong kinh doanh.Thông qua tất cả các chiến dịch quảng cáo từ các hợp đồng M&A, “lịch sử” đã chứngminh rằng các thành công th ...