3 Sai lầm của mọi doanh nhân

Bạn nghĩ mình là một nhà lãnh đạo vĩ đại? Hãy chắc chắn rằng mình không mắc phải một trong ba sai lầm bóp méo hiện thực sau.3 Sai lầm của mọi doanh nhân Doanh nhân nào cũng sở hữu ở một mức độ nào đó điều mà Walter Isaacson (trong cuốn tiểu sử của Steve Jobs do ông chấp bút) mô tả là “khả năng bóp méo hiện thực”.Ý của Isaacson là Jobs đã áp đặt ý chí của ông lên công ty Apple, thường hay thúc ép mọi người tạo ra những thứ họ không bao giờ nghĩ...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
3 Sai lầm của mọi doanh nhân 3 Sai lầm của mọi doanh nhânBạn nghĩ mình là một nhà lãnh đạo vĩ đại? Hãy chắc chắn rằng mình khôngmắc phải một trong ba sai lầm bóp méo hiện thực sau.3 Sai lầm của mọi doanh nhânDoanh nhân nào cũng sở hữu ở một mức độ nào đó điều mà Walter Isaacson(trong cuốn tiểu sử của Steve Jobs do ông chấp bút) mô tả là “khả năng bópméo hiện thực”.Ý của Isaacson là Jobs đã áp đặt ý chí của ông lên công ty Apple, thường haythúc ép mọi người tạo ra những thứ họ không bao giờ nghĩ có thể làm được-đây là thứ tài sản đầy sức mạnh của bất cứ nhà lãnh đạo nào.Nhưng những hiệu ứng của việc bóp mép hiện thực này sẽ phát huy tác dụngtheo hai cách. Nó cũng có nghĩa là mọi lãnh đạo ở một cấp độ nào đó sẽ bópméo hiện thực xung quanh họ, từ đó dẫn tới những căng thẳng, thiếu nhấtquán và các quyết định tồi.Có hai lý do tại sao các nhà lãnh đạo sống trong quả bong bóng lại trở nênnguy hiểm đến vậy đối với chính bản thân họ và những người họ lãnh đạo.Thứ nhất, khía cạnh ít nhìn thấy nhất là nó xảy đến theo những cách có vẻ rấtbình thường nên rất khó nhận ra nhưng lại để lại những hậu quả chẳng bìnhthường chút nào đối với các đội nhóm hay tổ chức.Thứ hai, hiệu ứng bong bóng có tỷ lệ thuận với khả năng của người lãnh đạo.Họ càng làm công việc của họ tốt hơn bao nhiêu thì quả bong bóng lại càngphình to và càng khó nổ tung bấy nhiêu. (Những người cùng địa vị và đồngnghiệp sẽ sẵn sàng cho nổ bong bóng hiện thực của một đồng nghiệp làm việcbấp bênh hoặc kém hiệu quả, nhưng vị lãnh đạo thành công lớn thì hiếm khidám làm điều này).Dưới đây là ba điều mà hầu hết các nhà lãnh đạo vĩ đại làm sai và hậu quả làhọ đã bị đẩy vào mặt trái của việc bóp méo hiện thực:1. Thời gian cần thiết để làm mọi việc.Các nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng đặt ra các mục tiêu chiến lượccao đ ến mức họ sẽ không đánh giá được thực tế sẽ cần bao nhiêu thời gian đểhoàn tất mọi việc. (Theo đánh giá của tôi, các nhà lãnh đạo có tầm nhìn xatrông rộng thường vấp phải lỗi đ ưa ra thời hạn hoàn thành thấp hơn 7 lần sovới thời gian thực tế cần bỏ ra; nếu họ nghĩ chỉ cần một ngày là đủ thì thực tếphải mất đến 1 tuần).D ạng bóp méo hiện thực này thường phát huy tính tích cực trong lĩnh vựctruyền thông, những người thuộc giới này yêu thích các câu chuyện về hànhđộ ng gan dạ theo đó các nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng từ chối chấpnhận những gì mà sự nguy hiểm cảnh báo họ, thay vào đó họ thúc ép đội ngũcủa mình trở thành siêu nhân lập ra những chiến tích chưa từng biết tới tronglịch sử.Không may, thực tế đáng buồn là đằng sau câu chuyện thành công chói lọiđược công bố rộng rãi là hàng ngàn con người kiệt sức, mệt mỏi và rệu rã bịbuộc phải đưa ra những giải pháp dở, thiếu tính bền vững vì lãnh đ ạo của họkhông có khả năng đưa ra thời gian chính xác.2. Tầm quan trọng tương đương của con người và ý tưởng.D ạng bóp méo hiện thực thứ hai các nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộngmắc phải là họ có xu hướng phân loại một cách cực đoan mọi thứ- mọi ýtưởng, mọi con người. Một ý tưởng chỉ có thể là rực rỡ hoặc và đáng vứt đi.Không có loại trung gian. Con người thì chỉ có hai loại hoặc là ủng hộ ta hoặclà chống lại ta.D ạng bóp méo hiện thực này chắc chắn mang nhiều màu sắc và thậm chí đemlại niềm vui, nhưng đối với những người quen đưa ra những phân loại tiêucực dựa trên những bằng chứng ít ỏi hoặc chẳng có bằng chứng nào cả thì chỉlàm những người khác nản lòng và khó hiểu.3. Những gì người khác nghe bạn nói.Có lẽ, sự bóp méo hiện thực gây hại nhất mà các nhà lãnh đ ạo có tầm nhìn xatrông rộng gây ra đó là không có khả năng thực sự hiểu những gì những ngườikhác nghe họ nói.Điều khó hiểu là, điều này lại phát huy hiệu quả ở hai mức độ hoàn toàn đốinghịch.Ở một thái cực thì những nhà lãnh đ ạo có tầm nhìn xa trông rộng, nhữngngười trò chuyện để suy nghĩ sẽ thường chìm đắm trong suy nghĩ, tạo ranhững bù nhìn rơm đ ể thử nghiệm một học thuyết; tranh luận về những điềuhọ thực sự tin tưởng; khẳng định các giả thuyết để tạo ra các phương án, tất cảnhững điều này đều làm người nghe cảm thấy khó hiểu.Ở một thái cực khác, khi chuyển sang chế độ đưa ra những lời chỉ dẫn, cácnhà lãnh đ ạo có tầm nhìn xa trông rộng thường đ ưa ra những giả định vô căncứ rằng mọi người xung quanh họ có thể đọc được suy nghĩ của họ, dựng lênnhững màng chắn vô hình, cố tỏ ra huyền bí, dùng niềm tin và những lời ámchỉ để truyền tải những chỉ thị đặc biệt quan trọng.Tuần này, hãy xem cách bạn tương tác với những người khác để xem bạn đãvướng phải sai lầm nào trong ba sai lầm trên nhé. ...