Administration, Knowledge Management - Quản Trị Học phần 10

Chương 8: LÃNH ĐẠOXung đột Xung đột liên quan tới những khác biệt không thể dung hoà được, dẫn tới hình thức nào đó của sự can thiệp đối kháng. Xung đột bao gồm dạng nhỏ như sự can thiệp tế nhị, gián tiếp và tự chủ, đến những dạng bộc lộ như đình công, phá hoại và chiến tranh.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Administration, Knowledge Management - Quản Trị Học phần 10Chương 8: LÃNH ĐẠO 5.2.1. Xung đột Xung đột liên quan tới những khác biệt không thể dung hoà được, dẫn tới hìnhthức nào đó của sự can thiệp đối kháng. Xung đột bao gồm dạng nhỏ như sự can thiệptế nhị, gián tiếp và tự chủ, đến những dạng bộc lộ như đình công, phá hoại và chiếntranh. Quan điểm cổ điển cho rằng xung đột biểu hiện một sự lệch lạc bên trong mộttổ chức, trái lại quan điểm hành vi thì cho rằng xung đột là một hậu quả tự nhiênkhông tránh được của bất cứ tổ chức nào. Quan điểm này cũng cho rằng xung đột là taihại nên cần phải tránh. Quan điểm tương tác mới xuất hiện gần đây cho rằng một số xung đột là rất cầnthiết cho một tổ chức hay một đơn vị có thể thực thi có hiệu quả. Quan điểm này phânra 2 loại xung đột có lợi và có hại cho chức năng (Hình 8.7). Mức độ xung đột Hiệu quả hoạt động của tổ chức B A C Tình huống A B C Mức độ Thấp/ Tối ưu Cao xung đột Không có Loại Bất lợi cho Có lợi cho Bất lợ i cho xung đột chức năng chức năng chức năng Thuộ c tính Thờ ơ Có thể tồn tại Dễ phá vỡ nội bộ của Trì trệ Tính tự quyết Hỗn loạn tổ chức Chậm thay đổi Luôn đổi mới Thiếu hợp tác Thiếu ý tưởng mớ i Mức hiệu quả Thấp Cao Thấp của tổ chức Hình 8.7. Xung Đột và Hiệu Quả của Tổ Chức 173Chương 8: LÃNH ĐẠO Loại thứ nhất yểm trợ cho việc đạt được mục tiêu trong khi loại thứ hai lại lànhững cản trở. Tuy nhiên, làm thế nào để nhà quản trị nhận biết xung đột nào có lợi vàbất lợi cho chức năng? Trong thực tiễn quản trị, sự khác biệt giữa 2 loại xung đột nàylà không rõ ràng và chính xác. Cũng không có mức độ xung đột nào là có thể đượcchấp nhận hoàn toàn hoặc không chấp nhận dưới tất cả mọi điều kiện. Một loại xungđột và mức độ xung đột có thể sẽ hỗ trợ cho sự hướng đến mục tiêu của một bộ phậnnày trong tổ chức thì đối với bộ phận khác hoặc cũng chính bộ phận đó vào thời điểmkhác sẽ ngăn cản việc đạt được mục tiêu. Sự thách thức đối với những nhà quản trịnhư trình bày trong Hình 8.7 là họ muốn tạo ra một môi trường trong tổ chức hoặc đơnvị của họ mà sự xung đột đủ mạnh nhưng không cho phép xung đột đến các cực điểm.Điều này có nghĩa là không quá nhiều và cũng không quá ít xung đột được mong đợi. 5.2.2. Nguồn gốc xung đột Những nguồn gốc có thể gây nên xung đột có thể kể: Không hoà hợp về mục tiêu: Một tổ chức luôn luôn có sự bất đồng giữa cácnhân viên và các bộ phận, những khác biệt về mục tiêu đã đưa đến những xung độtgiữa các đơn vị. Những quan hệ cấu trúc: tất cả những tổ chức bao gồm những phần lệ thuộcvào nhau, chính nó là khả năng tiềm tàng của xung đột. Những tài nguyên hiếm: cũng gây ra những xung đột khi những tài nguyênnày không được phân phối theo đúng yêu cầu của các đơn vị. Những sai lệch về thông tin: có thể là do cố ý để dễ nắm được thế lực, cũnglà một trong những nguồn gốc tiềm tàng của các xung đột. 5.2.3. Quản trị xung đột Người quản lý thiết lập một mức xung đột mà họ cho là tối ưu cho hoạt độnghữu hiệu của họ rồi so sánh giữa mức thực tế và mức mong muốn. Nếu chúng bằngnhau, đó là mức tối ưu, không cần đến sự can thiệp. Nếu thực tế lớn hơn, cần phải chonó giảm bớt bằng cách áp dụng biện pháp thích hợp để xử lý. Trong trường hợp ngượclại tìm cách kích thích nó.TÓM LƯỢC Chức năng lãnh đạo được xem như là một quá trình tác động đến con người,làm cho họ thực sự sẵn sàng và nhiệt tình phấn đấu để hoàn thành những mục tiêu củadoanh nghiệp. Người lãnh đạo giỏi phải là người nắm được bản chất của con người,biết kích thích động viên, biết khơi dậy động cơ thúc đẩy hành động của họ. Có những quan điểm và giả thiết khác nhau về bản chất, thái độ và hành vi củacon người. Edgar H. Schein đưa ra 4 mô hình khác nhau: lợi ích kinh tế, xã hội, tự thân 174Chương 8: LÃNH ĐẠOvận động và phức hợp ; trong khi đó, Mc Gregor lại đưa ra hai hệ thống giả thiết làthuyết X và thuyết Y. Bên cạnh đó, các nhà quản trị Nhật bản nhận thấy rằng trongthực tế không có con người nào hoàn toàn có bản chất như thuyết X hoặc thuyết Y, họđề cập đến vấn đề này bằng thuyết Z, mà thực tế quản lý theo tinh thần của thuyết nàyđã mang đến những thành công to lớn cho các doanh nghiệp Nhật bản. Nhưn ...