Ba yếu tố để xác định mục tiêu phù hợp cho doanh nghiệp

Ba yếu tố để xác định mục tiêu phù hợp cho doanh nghiệpMột mục tiêu sai lầm có thể khiến cả đoàn tàu trật bánh, phải trả giá đắt, bị tụt hậu hàng tháng, thậm chí hàng năm trời. Bởi vậy, vấn đề đặt mục tiêu luôn là bài toán khó, nhiều ân số và đầy cạm bẩy.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Ba yếu tố để xác định mục tiêu phù hợp cho doanh nghiệp Ba yếu tố để xác định mục tiêu phùhợp cho doanh nghiệpMột mục tiêu sai lầm có thể khiến cả đoàn tàu trật bánh, phảitrả giá đắt, bị tụt hậu hàng tháng, thậm chí hàng năm trời.Bởi vậy, vấn đề đặt mục tiêu luôn là bài toán khó, nhiều ânsố và đầy cạm bẩy. Một mục tiêu quá thấp sẽ không có giátrị, trái lại một mục tiêu quá cao có thể biến nhà lãnh đạo trởthành ảo tưởng.Có ba yếu tố để đảm bảo cho một mục tiêu phù hợp, gợi đượctinh thần phấn khích cho toàn thể nhân viên, mà lại không trậtkhỏi giới hạn để đi đến chỗ mơ hồ và ảo tưởng. Thứ nhất, mụctiêu ấy phải có tính thực tiễn. Thứ hai, một mục tiêu cần phải nhấtquán. Cuối cùng, cần lập kế hoạch khả thi cho mỗi mục tiêu và hỗtrợ nó đến cùng.Thực tế để không nản chíBạn quan niệm thế nào về một mục tiêu có tính thực tế? Một mụctiêu như vậy không có nghĩa là quá thấp hoặc tầm thường, mà nónằm trong tầm với dưới con mắt của những người đóng góp côngsức hoặc sẻ chia một phần trách nhiệm khi gánh vác mục tiêu ấy.Những mục tiêu được đề ra một cách không có căn cứ thườngtạo nên tác động xấu trong quá trình nhà lãnh đạo phấn đấu thựchiện nó. Chẳng hạn, khi mục tiêu nằm ngoài năng lực, sự phấnđấu của nhân viên, một số người dễ bị nản chí và bỏ cuộc.Bởi vậy, để có được một mục tiêu mang tính thực tế cao, bạn cầncân nhắc về đầu vào của mục tiêu ấy. Bạn có trong tay đội ngũnhân viên như thế nào? Khả năng triển khai theo đúng tiến độthời gian của công ty bạn ở mức độ nào? Những thuận lợi lớnnhất của công ty bạn và khó khăn hiển nhiên trên thị trường hiệnnay là gì? Nếu nhà lãnh đạo không nhìn rõ thực lực, đầu vào hiệncó của tổ chức mình khi vạch ra mục tiêu, xem như nhà lãnh đạoấy đã... lạc bước với chính các nhân viên của mình.Nhất quán để huy động tối đa nguồn lựcThêm một yếu tố khác mà các nhà lãnh đạo phải quán triệt, đó làmột mục tiêu nhất quán. Thật khó có thể chấp nhận một công tyđề ra những mục tiêu... nhảy cóc tháng này qua tháng nọ, nămnày qua năm kia, gây hoang mang, xáo trộn công việc của nhânviên và nguy hiểm hơn là làm cho họ lùi bước. Trên phương diệntâm lý học, thì con người ta về cơ bản được “lập trình” để bắtchước những hành vi mang tính nhất quán.Khi mà các công ty, bộ phận, các nhà quản lý không thể thốngnhất được một mục tiêu hay chương trình hành động nhất quán,thì giá trị lao động của các nhân viên sẽ giảm bởi những nỗ lựcvô ích do “khối mục tiêu” rối rem và không có phương hướng.Có thể nói, một mục tiêu nhất quán cần được xây dựng gắn kếtvới sứ mệnh, tầm nhìn của một công ty, dựa vào nền tảng củathành công này để vươn tới những thành công trên tầm cao mới,từ đó có sức lan toả mạnh mẽ đến toàn thể hệ thống, như mộtmệnh lệnh thực thi.Hỗ trợ thực thi để chinh phục thành côngYếu tố còn lại của một mục tiêu thành công chính là kế hoạchhành động và sự hỗ trợ thực hiện mục tiêu đó. Trên thực tế, lậpkế hoạch cho một mục tiêu cần có hai phần cụ thể. Phần việc đầutiên đòi hỏi nhà lãnh đạo phải nắm được những nỗ lực bên trongmà họ có được để chinh phục mục tiêu. Chẳng hạn như, nhà lãnhđạo có thể lớn tiếng: “Năm nay chúng ta sẽ thu về doanh thu 10triệu USD”, mà “không thèm” phân tích xem ông ta có bao nhiêukhách hàng, bao nhiêu kỹ sư sản xuất, bao nhiêu nhân viên phânphối để đạt được con số trên...Với nhiều người, con số ấy thật đáng tự hào để phấn đấu, mộtmục tiêu hoành tráng làm tôn thêm vẻ ngoài cho công ty họ. Tuynhiên, khi tình huống xấu xảy ra, mục tiêu bất thành, tinh thầnnhân viên tụt dốc, nhà quản lý bị nhìn nhận như... nhà khôngtưởng, thì những người có trách nhiệm lại bắt đầu “chơi tròchuyền bóng” qua lại.Ngoài ra, phần việc thứ hai chính là hỗ trợ nhau để thực thi mụctiêu đó. Chẳng hạn như, giám đốc kinh doanh có thể biết rấtchính xác con số mục tiêu lợi nhuận tương đương với việc cầnbán đi bao nhiêu sản phẩm, nhưng vị giám đốc này lại không cókế hoạch hành độngđể thúc đẩy lượng hàng bán đi. Họ chỉ ralệnh cho nhân viên mình làm việc cật lực mà không có bất kỳ sựhỗ trợ nào. Trong khi đó, làm việc chăm chỉ giờ đây không còn làtiêu chí số một nữa, mà sự chăm chỉ cần được hỗ trợ thêm vớiphương pháp hiệu quả và hệ thống hỗ trợ tối ưu.Nhìn chung, những suy nghĩ chủ quan, thiếu suy xét, hy vọng quálớn vào năng lực bản thân và tập thể, cộng với áp lực trước nhucầu tăng trưởng của tổ chức có thể là các nguyên nhân khiến nhàlãnh đạo đề ra những mục tiêu quá cao, quá khó cho tổ chức củahọ.Ngược lại, sự thiếu tự tin cũng khiến không ít nhà lãnh đạo mãimãi quẩn quanh với mục tiêu thấp và vừa, bõ lỡ những cơ hộibứt phá hiếm hoi. Do đó, thế vững chắc hơn kiềng ba chân củamột mục tiêu, chính là tính thực tế, nhất quán, kế hoạch hànhđộng và hỗ trợ thực thi mục tiêu ấy cho đến phút cuối. ...