Bài giảng Quản trị rủi ro: Chương 2 - ThS. Võ Hữu Khánh

Bài giảng "Quản trị rủi ro - Chương 2: Quản trị rủi ro chiến lược" cung cấp cho người học các kiến thức: Quản trị rủi ro, kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược, kế hoạch kinh doanh. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Bài giảng Quản trị rủi ro: Chương 2 - ThS. Võ Hữu Khánh CHƯƠNG II QUẢN TRỊ RỦI RO CHIẾN LƯỢC 30 1 I. Quản trị rủi ro Các rủi ro chiến lược: ­ Rủi ro dự án (dự án thất bại) ­ Rủi ro từ khách hàng (khách hàng bỏ đi) ­ Rủi ro từ chuyển đổi (sự thay đổi lớn về công nghệ hoặc  hướng đi) ­ Rủi ro từ đối thủ cạnh tranh duy nhất (xuất hiện đối thủ  không thể đánh bại ­ Rủi ro thương hiệu (thương hiệu bị mất sức mạnh) ­ Rủi ro ngành (ngành kinh doanh trở thành vùng phi lợi  nhuận) ­ Rủi ro đình trệ (công ty không tăng trưởng, thậm chí bị  suy giảm) 30 2 I. Quản trị rủi ro I.1 Rủi ro dự án Trước khi tham gia/ tiến hành các dự án, ta cần  xem xét các vấn đề: ­ Cơ hội thành công của dự án? ­ Tỷ lệ thành công thực tế của tất cả dự án  công ty hay của lĩnh vực/ngành/dự án cùng  loại trong vòng 5 đến 10 năm gần đây? 30 3 I. Quản trị rủi ro I.1 Rủi ro dự án Các nguyên nhân làm cho dự án gặp nhiều rủi ro: ­ Lạc quan thái quá; ­ Thiếu  trao  đôi  thông  tin  của  các  thành  viên  trong  dự án=>ít thử nghiệm, ít cân nhắc lựa chọn; ­ Đốt  cháy  giai  đoạn,  mong  muốn  sử  dụng  công  nghệ  /  chương  trình  hiện  đại  nhưng  không  đủ  nguồn lực và thời gian thực thi và thích nghi; ­ Không nhận diện rõ đối thủ cạnh tranh; ­ Dự báo thiếu chính xác nhu cầu của khách hàng… 30 4 I. Quản trị rủi ro I.1 Rủi ro dự án Để quản trị rủi ro này phải xem xét mọi khía cạnh, cần: ­ Làm đúng ngay từ đầu ­ Tránh hoặc bỏ bệnh “lạc quan thái quá” Đánh  giá  dự  án  1  cách  khoa  học,  khách  quan  và  trung  thực   Tỷ lệ thành công/thất bại bao nhiêu?   Làm  sao  thay  đổi  tỷ  lệ  theo  hướng  có  lợi?  Các  cty  khác đã làm như thế nào?  Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, SWOT … 30 5 I. Quản trị rủi ro I.2 Rủi ro đến từ khách hàng (khách hàng  bỏ đi) Các rủi ro từ khách hành thường gặp: ­ Sự thay đổi hành vi, sở thích, và nhân khẩu học; • Hành xử theo cảm xúc, hiếu kỳ và rất dễ thay đổi • Họ tự tái phân khúc Sản phẩm  Giá trị  Giá cả • Khách hàng được tiếp cận nhiều thông tin hơn Chúng ta không thể ngăn cản, Vậy phải làm thế nào? NC,  hiểu  được  KH    hành  động  thích  hợp    định  giá,  tiếp  thị,  hoặc  cung  cấp  dịch  vụ    đáp  ứng  nhu  cầu của KH   Nghiên  cứu  KH    thông  tin  độc  quyền  liên  tục  về  KH Giúp cho chúng ta biết, hiể30u được KH mà đối thủ không  6 I. Quản trị rủi ro I.3 Rủi ro từ chuyển đổi (ngành kinh doanh  của bạn đến ngã 3 đường) Đây là 1 rủi ro chiến lược nghiêm trọng, diễn ra  nhanh  và  đột  ngột,  tần  suất  xuất  hiện  ngày  càng  nhiều,  có  thể  dẫn  đến  phá  sản  doanh  nghiệp. Sự chuyển đổi này thường có 2 dạng: 1.Xuất  hiện  công  nghệ  mới  làm  cho  công  nghệ  cũ (DN đang sử dụng) trở nên lỗi thời; 2.Tạo  ra  một  mô  hình  kinh  doanh  mới  có  khả  năng  cạnh  tranh  hoàn  toàn  với  mô  hình  kinh  doanh hiện tại. 30 7 I. Quản trị rủi ro I.3 Rủi ro từ chuyển đổi (ngành kinh doanh  của bạn đến ngã 3 đường) Để quản trị rủi ro, cần ­ Hãy  chuẩn  bị  chuyển  đổi  và  tìm  cách  biến  nó  thành cơ hội; ­ Tự  tích  luỹ  và  kế  thừa  kiến  thức,  kinh  nghiệm  người đi trước; ­ Giả lập lịch sử: nghiên cứu toàn bộ quá trình hình  thành, tồn tại và phát triển của sự vật, hiện tượng  từ  quá khứ  tới  tương lai   xây dựng kịch bản để  ứng phó với những thay đổi trong tương lai ­ Đặt cược kép 30 8 I. Quản trị rủi ro I.4 Xuất hiện đối thủ cạnh tranh không thể  đánh bại Bất  kỳ  thời  điểm  nào  của  lịch  sử  kinh  doanh  trong  ngành/lĩnh vực cũng sẽ có 1 vài đối thủ bất bại. Có 2  loại: 1. Nhóm  một  những  Cty,  tập  đoàn  lớn  trên  thế  giới…,  họ có những kế hoạch kinh doanh  đủ khả năng loại  bất cứ đối thủ cạnh tranh nào trên đường đi của họ. 2. Nhóm 2, là những Cty, tập đoàn của các QG mới nổi  như Trung quốc, Ấn độ,… nhờ vào nguồn nhân lực rẻ  mạt,  CSHT  ngày  càng  được  cải  thiện,  họ  tạo  được  sự cạnh tranh mạnh mẽ, trở thành đối thủ bất bại. 30 9 I. Quản trị rủi ro I.4 Xuất hiện đối thủ cạnh tranh không thể  đánh bại Làm sao để tồn tại và phát triển: ­ Chơi  1  trò  chơi  khác:  xác  định  đối  tượng  KH,  tổ  hợp  sản  phẩm,  hình  ảnh  nhãn  hiệu  và  mô  hình  kinh  doanh  khác hẳn đối thủ cạnh tranh duy nhất ­ Tổ chức hệ thống tốt hơn: giảm thiểu chi phí cố định  và tối đa hoá hiệu quả SX nhằm hạn chế các rủi ro tài  chính ­ Theo đuổi phương châm không trùng lập ­ Tạo phong cách riêng trong giới hạn ngân sách ­ Tạo nên tiếng vang để thu hút sự quan tâm của KH ­ Ứng dụng công nghệ cao và đào tạo nhân viên nghiêm  ngặt nhằm tạo nên những dịch vụ không thể đánh bại 30 10 I. Quản trị rủi ro I.5 Rủi ro thương hiệu (thương hiệu bị mất  sức mạnh) Rủi  ro  thương  hiệu  có  thể  chi  làm  2  dạng  cơ  bản: 1.Sự  sụp  thương  hiệu  (rất  gây  cấn,  rõ  ràng,  nhanh) vd: các vụ bê bối của Cty 2.Sự  ăn  mòn  thương  hiệu  (diễn  ra  chậm  hơn,  tinh  vi  hơn  và  cũng  làm  hao  tổn  không  ít  tiền  bạc) 30 11 I. Quản trị rủi ro I.5 Rủi ro thương hiệu (thương hiệu bị mất  sức mạnh) 3  yếu  tố  này  liên  kết  chặc  chẽ với nhau. Quá  trình  QTRR  thương  hiệu: ­ Giải  mã  chi  tiết  mặt  mạnh/yếu của T/hiệu ­ Xác  định  đặc  tính  quan  ...