Bài học chớp thời cơ kinh doanh từ các doanh nhân thành đạt ở Trung Quốc (Tiếp theo và hết)

Cuốn sách mới mang tựa đề Made in China nêu ra một số bài học mà những nhà khởi sự doanh nghiệp Trung Quốc học được trong môi trường đầy rẫy khó khăn và biến động ở đất nước này. Đoạn trích dưới đây sẽ giúp bạn tìm hiểu xem liệu thời điểm hiện nay đã thích hợp với bạn hay chưa, hoặc cửa sổ cơ hội đã mở ra với bạn hay chưa? Chỉ một câu ngắn gọn để mang lại thành công Phương pháp mô tả cơ hội trong một câu ngắn gọn (bao gồm năm từ trở xuống)...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Bài học chớp thời cơ kinh doanh từ các doanh nhân thành đạt ở Trung Quốc (Tiếp theo và hết) Bài học chớp thời cơ kinh doanh từ các doanh nhân thành đạt ở Trung Quốc (tiếp theo và hết) Cuốn sách mới mang tựa đề Made in China nêu ra một số bài học mà những nhà khởi sự doanh nghiệp Trung Quốc học được trong môi trường đầy rẫy khó khăn và biến động ở đất nước này. Đoạn trích dưới đây sẽ giúp bạn tìm hiểu xem liệu thời điểm hiện nay đã thích hợp với bạn hay chưa, hoặc cửa sổ cơ hội đã mở ra với bạn hay chưa? Chỉ một câu ngắn gọn để mang lại thành công Phương pháp mô tả cơ hội trong một câu ngắn gọn (bao gồm năm từ trở xuống) buộc người khởi sự doanh nghiệp hay người quản lý phải lột bỏ tất cả mọi yếu tố ngoài lề và hướng trọng tâm vào bản chất của cơ hội. Câu này có thể giúp công ty đánh giá tình hình xem đã đến lúc nắm lấy cơ hội hay chưa. Nếu các khách hàng tiềm năng hiểu ngay phương châm hành động của bạn, cảm thấy nó tươi mới và có tác động phấn khích, thì có lẽ bạn đã “bắn trúng hồng tâm” của thời điểm. Nếu họ hiểu được công thức đó, nhưng nói rằng nó đã lỗi thời, không còn gây được ấn tượng thì có thể bạn đang đi sau thị trường một bước. Nếu họ nghĩ rằng câu đó nghe rất hay về mặt lý thuyết, nhưng chưa hoàn toàn thuyết phục được họ, thì có lẽ bạn đang đi trước thị trường ít nhất là hai bước. Quá trình trên có thể giúp bạn chọn lọc các khách hàng tiềm năng hay các nhà đầu tư “hiểu được vấn đề”, và tương lai là những đối tác bạn cùng làm việc, để tiếp tục theo đuổi cơ hội kinh doanh này. Trên thị trường có đang tồn tại một đối thủ mạnh nào không? Một trong những kiến thức cơ bản trong lý thuyết quân sự là mối nguy hiểm khi phải tham gia vào một cuộc xung đột với kẻ thù mạnh và được phòng vệ kiên cố. Sun Tzu đã hình ảnh hóa điều này trong câu cách ngôn nổi tiếng của ông rằng: “Các chiến thuật chiến tranh cũng giống như dòng nước chảy: nước trong dòng chảy tự nhiên luôn tránh khi gặp vật cản và ồ ạt chảy khi chỗ thoáng”. Mao đã áp dụng nguyên tắc này: ở thời kỳ đầu, những người Cộng sản tránh các thành phố, nơi những người theo chủ nghĩa dân tộc còn mạnh và đông đảo, để co cụm về vùng nông thôn, nơi lực lượng theo chủ nghĩa dân tộc yếu hơn. Zong cũng làm theo phương thức giống như vậy, khi ông quảng bá đồ uống có ga. Wahaha tránh khu vực thành thị, nơi Coke và Pepsi rất mạnh, để tập trung lực lượng về các vùng nông thôn, nơi ảnh hưởng của các đối thủ kia khá yếu. Tất nhiên là bạn đừng hy vọng tìm được khu vực thị trường không hề có đối thủ cạnh tranh nào. Các “cơ hội vàng” luôn thu hút nhiều người tới đó. Chìa khóa thành công là tránh những vùng lãnh thổ có đối thủ đã chiếm giữ và củng cố nguồn lực bằng thương hiệu và hệ thống phân phối. Các đối thủ nhận ra cơ hội nhanh tới mức nào? Câu hỏi đặt ra là: liệu các đối thủ mạnh có nhận thấy cơ hội vàng đó không? Câu trả lời thường là: có, nếu cơ hội thực sự bằng vàng ròng, và khi nào họ phát hiện ra. Đôi khi các hệ thống chiến lược của đối thủ làm chậm khả năng phát hiện cơ hội của họ. Các hệ thống chiến lược là những mô hình trí tuệ, thể hiện việc các giám đốc điều hành suy nghĩ thế nào về ngành kinh doanh của họ, về các đối thủ, khách hàng cũng như điểm mạnh của công ty. Các hệ thống sẵn có ảnh hưởng nhiều tới tốc độc xác định cơ hội mới của các nhà quản lý. Để đánh giá tốc độ phản ứng của đối thủ tiềm năng, bạn cần hiểu được các hệ thống chiến lược của họ - họ sẽ nghĩ gì về tình thế này, khi nào họ sẽ nhận ra đó là cơ hội tốt… nhờ đó phần nào ước lượng được khoảng thời gian đi trước của bạn. Tất nhiên, vào một lúc nào đấy, các đối thủ sẽ “tỉnh dậy”, “đánh hơi” được cơ hội đó và dốc toàn bộ lực lượng ra tranh đấu. Một phần của việc chọn thời điểm là nằm trong “tầm ngắm” của đối thủ đủ lâu để “đào hào” trước khi họ có phản ứng. Khi bạn đã làm xong những công việc chuẩn bị này, ngay cả những đối thủ mạnh cũng không chịu nổi chi phí để loại bỏ người đến sớm hơn– tức là bạn. Các công ty có thể tiết kiện thời gian bằng cách dựng khung cơ hội như là ngành kinh doanh chính của đối thủ bên ngoài. Chẳng hạn như nhà tiên phong trong lĩnh vực Internet là Netscape đã dẫn đầu bằng cách xây dựng phầm mềm với tư cách là “trình duyệt web” tương thích với hệ điều hành của Microsoft. Khi Giám đốc điều hành của Netscape hệ thống lại sản phẩm của công ty để trở thành màn hình thay thế cho các sản phẩm của Microsoft, ông đã nhấn phím khởi sự doanh nghiệp để công kích trực tiếp vào doanh nhân giàu nhất thế giới và công ty phần mềm hùng mạnh nhất trong lịch sử. Các đối thủ cạnh tranh có động cơ để theo đuổi cơ hội ngay lúc này không? Các đối thủ có thể thiếu động cơ để theo đuổi cơ hội ngay cả khi họ phát hiện ra nó. Quy mô thị trường có thể quá nhỏ so với các cơ hội khác. Chẳng hạn như tất cả các công ty máy tính cá nhân đa quốc gia đều biết Trung Quốc là một thị trường quan trọng trong những năm 1980, nhưng thị trường đó vẫn nhỏ so với các thị trường Nhật Bản, Bắc Mỹ và Tây Âu đang phát triển nở rộ. Việc theo đuổi cơ hội vàng có thể buộc công ty phải phá đi cơ sở lợi nhuận hiện tại cuả nó. Ví dụ như Zong đã dự đoán rằng Coke sẽ hy sinh thị phần ở các vùng nông thôn chứ không hy sinh lợi nhuận bằng cách giảm giá Cola trong tương lai. Cơ hội mới này có thể không phục vụ nhu cầu của các khách hàng sẵn có có một đối thủ nào đó và vì thế có thể khó huy động được vốn từ bên ngoài. Liệu các đối thủ có thể nắm bắt cơ hội ngay lập tức không? Đôi khi các công ty lớn nhìn thấy một cơ hội và quyết tâm theo đuổi cơ hội đó, nhưng họ vẫn thất bại trong quá trình thực hiện. Tất nhiên có thể đơn giản là do họ thiếu nguồn lực. Hãy nhớ lại xem nhà sản xuất máy vi tính Vạn Lý Trường Thành đã khổ sở như thế nào sau cuộc “tàn sát” của các công ty đa quốc gia vào giữa thập kỷ 1990, kết quả là họ đã không thể thực hiện động thái quyết định để giành thị phần của Le ...