Bài học từ cú sảy chân của Toyota

Toyota đang bộc lộ những dấu hiệu khủng hoảng quá rõ rệt. Nhà sản xuất xe hàng đầu thế giới học được gì sau cuộc cải tổ của các ông lớn khác trong ngành?
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Bài học từ cú sảy chân của Toyota Bài h c t cú s y chân c a ToyotaToyota ang b c l nh ng d u hi u kh ng ho ng quá rõ r t. Nhà s nxu t xe hàng u th gi i h c ư c gì sau cu c c i t c a các ông l nkhác trong ngành?Cách ây chưa y hai th p niên, Toyota ã t ng vư t m t General Motors(GM) tr thành nhà s n xu t ô tô hàng u th gi i và gi v ng v th nàytrong nhi u năm li n. V y mà, gi ây, không ai khác chính Akio Toyoda -v ch t ch m i và cũng là cháu n i c a ngư i sáng l p t p oàn - l i tuyênb t p oàn ang chao o trong vòng xoáy kh ng ho ng. Toyota v n là m tt p oàn có quy mô vô cùng l n. M t s ngư i trong ngành và n i b t p oàn cho r ng Akio Toyoda ang nghiêm tr ng hóa v n . Tuy nhiên, dùngư i ta có c tình ch i b thì Toyota v n b c l nh ng d u hi u kh ngho ng quá rõ r t.Kh ng ho ng không ch là câu chuy n c a riêng Toyota mà c a toàn bngành công nghi p s n xu t ô tô. ó là bài h c cho mô hình s n xu t ranh ng công ngh vư t tr i nhưng l i ư c cóp nh t, ch p ghép t tinh hoacông ngh c a vô s các nhà s n xu t khác. Sai l m Toyota ang th c sm c ph i là gì và t p oàn này c n làm gì t c u l y mình u s là bàih c quý giá cho các nhà s n xu t khác trong ngành.Ngư i kh ng l ngã ng aTrong khi các i th tr c ti p c a Toyota i n hình là Volkswagen vàHyundai u ã tr v ng trong kh ng ho ng thì Toyota l i m t ho ckhông th m r ng th ph n t t c các th trư ng trên toàn th gi i ngo itr Nh t B n - th trư ng v n ã b thu h p t r t nhi u năm trư c cu ckh ng ho ng năm ngoái. T i M - th trư ng v n em l i doanh s và l inhu n l n nh t cho hãng - Toyota b t y chay gay g t sau v bê b i cho xu txư ng nh ng chi c xe hơi không t tiêu chu n an toàn.Hình minh h a. Ngu n: EconomistT i Trung Qu c, n , Brazil - nh ng th trư ng h a h n t c tăngtrư ng m nh m - doanh s bán c a Toyota cũng b ch ng l i. Th m chí,ngay c trong lĩnh v c s n xu t xe hơi thân thi n v i môi trư ng, Toyotav n v trí s m t nay cũng ã b các i th khác b t k p b i nhi u nhà s nxu t xe ng lo t cho ra i các dòng xe b o v môi trư ng trư c khi cácnhà làm lu t áp hàng lo t các quy nh lư ng khí th i m c th p.Th t s ng s t khi trong quý u 2009, m c thua l c a Toyota còn l n hơnc General Motor - m t t p oàn ít lâu sau c c ch ng ã ph i tuyên b phás n tái cơ c u. ng sau t t c nh ng s vi c này, ngư i c a Toyota ph ith a nh n m t s th c chua chát r ng mình ang d n các i th u ikpb i i th c a h ã cho ra i nh ng dòng xe có ch t lư ng m b o vàh p th hi u ngư i tiêu dùng trong khi Toyota ch bi t r p khuôn các s nph m hàng lo t h t s c c c m ch và bình thư ng ph c v s ông.L i báo ng c a v tân ch t ch d a trên phân tích c a tác gi Jim Collinstrong cu n sách How Mighty Fall (t m d ch là Ngư i kh ng l ãg cngã ra sao?). Cu n sách mô t chi ti t năm giai o n d n t i s s p c am t t p oàn và theo c nh báo c a tân ch t ch, t p oàn Toyota ã trư t t it n m c th tư r i. Theo l i tác gi , các doanh nghi p ã n giai o n nàyd u sao v n t nh o t ư c s m nh c a mình nhưng h luôn loay hoaytrong các k ho ch tái cơ c u y tham v ng r i d n trư t dài t i tr ngthái không th c u vãn thêm ư c n a.Nh ng l i h thư ng m c ph i là: nóng lòng tìm ki m m t thương v sápnh p l n chuy n i doanh nghi p c a mình trong ch p nhoáng, b t tayvào m t d án c i t m nh m mà b qua m i th m nh v n có c a mình,m t nh hư ng và r i xa d n tri t lý kinh doanh ban u b i ti n hành c i tquá g p gáp, t ni m tin vào nh ng chi n lư c không có s c thuy t ph cch ng h n như tham v ng ti n xa v công ngh ho c trong kinh doanh, kỳv ng vào m t lãnh o có t m chi n lư c nhưng l i không n m v ng v thm nh c t lõi c a doanh nghi p.Trong khi ó, tác gi Collins l i cao nh ng ph m ch t lãnh o dù ã cũnhưng v n luôn gi ư c giá tr là lòng quy t tâm, tính k lu t, i m tĩnhtrư c áp l c cùng kh năng ưa ra quy t nh có tính chi n lư c d a trên scân nh c th n tr ng căn c vào th c t . Thông thư ng, m t ngư i lãnh ocó kh năng ch n ng s suy gi m c a doanh nghi p là m t ngư i trư ngthành t t p oàn - ngư i bi t doanh nghi p c a mình ph i làm gì ngth i t o d ng nh ng th m nh v ng ch c và xác nh, kh c ph c ư c các i m y u.Chúng ta có vô vàn ví d d n ch ng v kinh nghi m c a nh ng doanhnghi p ã t ng kinh qua th i kh c như Toyota hi n gi . Cu i th p niên 90,c Hewlett-Packard và Motorola u ng p trong kh ng ho ng và IBM v n làm t t p oàn y uy tín t i Hoa Kỳ cũng tr i qua nh ng khó khăn tương t .C ba u ph i i m t v i bài toán v cách thích ng trong th i i Internet.N l c làm m i mình, HP và Motorola ã thuê v m t ngư i qu n lý m it bên ngoài và liên t c tái cơ c u doanh nghi p. C hai có cùng m t hư nggi i quy t nhưng l i nh n ư c hai k t c c khác nhau. May m n cho HP, t p oàn này ã có th thoát kh i kh ng ho ng dư i s lãnh o c a Mark Hurd.Mark Hurd có phong cách lãnh o hoàn toàn khác v i ngư i ti n nhi m làbà Carly Fiorina - ngư i bu c ph i r i kh i gh lãnh o sau 5 năm làm vi ckhông hi u qu . Thay vì nh ng k ho ch sáp nh p và các chi n lư c ytham v ng, Mark Hurd chú tr ng n vi c duy trì tính hi u qu , kh nănggi i quy t v n , c i thi n tình tr ng tài chính và quan tâm t i khách hàng.Trong khi ó, Motorola ã không bao gi gư ng d y ư c sau bong bóngcông ngh năm 2000 -2001. Giá tr c phi u c a t p oàn ã r t xu ng chcòn 1/6 so v i lúc nh i m.V i IBM, t p oàn này không nh ng vư t qua kh ng ho ng mà còn t o ng ư c cho mình m t v th m i trên thương trư ng nh vi c LouGerstner kiên quy t không chia tách t p oàn gi ng như l i mách nư cc a các nhà phân tích ph Wall, c a th ng c các ngân hàng u tư và m ts nhà qu n lý c p cao lúc ó c a IBM. Trái l i, Gerstne ...