Bài học từ thuyết của Trung dung

Trong một nghiên cứu về sự thua lỗ và thất bại của 50 công ty hùng mạnh ở Mỹ và châu Âu, người ta nhận thấy nguyên nhân chính là các công ty đó đã không giữ được sự trung dung.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Bài học từ thuyết của Trung dung Bài học từ thuyết Trung dungTrong một nghiên cứu về sự thua lỗ và thất bại của 50 công tyhùng mạnh ở Mỹ và châu Âu, người ta nhận thấy nguyên nhânchính là các công ty đó đã không giữ được sự trung dung.Thuyết Trung dung (trung là không ngả về một thái cực nào, dunglà dung hòa, thích hợp với hoàn cảnh) là một trong những triết lýsống của người Á Đông. Thuyết Trung dung không chỉ có giá trịtrong cuộc sống nói chung mà cả trong kinh doanh.Khi trung dung được sử dụng quá nhiều hoặc quá ít hay chỉ sửdụng một cách cứng nhắc không phù hợp với hoàn cảnh thực tếthì những yếu tố được coi là “chìa khóa để thành công” có thể trởthành nguyên nhân của sự thất bại.Rất nhiều “đại gia” trên thế giới đã khốn đốn vì những yếu tố dướiđây.Tăng trưởng quá nhiều hoặc quá ítTăng trưởng đương nhiên là điều kiện cần để thành công. Tuynhiên, có nhiều công ty đã chạy theo sự tăng trưởng một cáchmù quáng để rồi phải trả giá quá đắt. Nhiều công ty thường tìmđủ mọi cách để thu hút vốn trên thị trường chứng khoán, rồi dùngnguồn vốn này để khuếch trương hoạt động và thôn tính cáccông ty khác.Từ những năm cuối thập niên 1990 đến đầu năm 2000, Công tyEnron ở Mỹ đã mở rộng quy mô hoạt động hơn 20 lần so vớitrước đó; còn Công ty WorldCom thì mua lại tất cả 75 công tykhác để vươn tới các thị trường tiềm năng. Chính vì sự phát triểnquá nhanh, nhiều công ty đã trở nên “béo phì” rồi chết một cáchtức tưởi vì không có đủ chất dinh dưỡng nuôi cơ thể khổng lồ vànguồn lực để trả nợ.Bên cạnh đó, nguồn vốn vay trên thị trường chứng khoán đôi khilại trở thành con dao hai lưỡi có thể giết chết nhiều công ty. Cònđối với các công ty khác, cho dù có sống sót được thì cũng dởsống dở chết với những món nợ khổng lồ.Ngược lại với sự tăng trưởng quá mức chính là sự không tăngtrưởng. Nhiều công ty lớn như Kodak, Xerox đã gặp phải vấn đềnan giải này trong nhiều năm liền. Nổi bật nhất là Công ty Viễnthông Sprint đã không thể tăng trưởng suốt từ năm 1996; cũngtrong thời gian đó, thị trường viễn thông ở Bắc Mỹ (thị trườngchính của Sprint) đã có những bước nhảy vọt đáng kể.Giậm chân tại chỗ trong lúc mọi người đi tới đồng nghĩa với sựthụt lùi và chắc chắn không tránh khỏi nguy cơ bị loại khỏi cuộcđua.Thay đổi đột ngột hoặc quá chậmNgày nay, với sự tiến bộ của công nghệ sản xuất thì cung thườngtăng nhanh hơn cầu, dẫn đến thị trường bão hòa rất nhanh. Điềunày buộc các công ty phải luôn đa dạng hóa hoạt động và đi tìmnhững thị trường mới cho riêng mình. Nhưng nếu không biết giữnguyên tắc trung dung, chỉ lo đi tìm những hoạt động mới màlãng quên những hoạt động căn bản thì các công ty sẽ đánh mấtchính cái gốc, linh hồn của mình và trở nên tản mát, hỗn loạn.Ví dụ, nguyên nhân dẫn đến khủng hoảng của Vivendi là do côngty này đã từ bỏ cái gốc của mình là nhà cung cấp năng lượng đểđột ngột trở thành một tập đoàn (Vivendi Universal) truyền thônggiải trí. Ở trong nước, trước đây EPCO và Minh Phụng từng lànhững công ty khá thành công trong ngành chế biến thủy sản vàkinh doanh may mặc nhưng lại đánh mất mình từ khi nhảy sanglĩnh vực địa ốc một cách thái quá.Ở một thái cực khác, những công ty không biết cách đổi mới đểthích ứng với thị trường, cứ khư khư giữ những cách làm việc vàsản phẩm đã thành công trong quá khứ thì dễ gặp nhiều rủi rotrong tương lai.Ví dụ, một trong những nguyên nhân khiến Kodak và Xeroxkhông thể tăng trưởng trong nhiều năm là do quá tập trung vàonhững thị trường truyền thống (vật tư ngành ảnh và photocopy)trong khi xu hướng mới của người tiêu dùng đã chuyển sang sửdụng các sản phẩm kỹ thuật số...Lãnh đạo quá tập trung hoặc quá thả nổiVai trò của nhà lãnh đạo đối với sự thành công của công ty luônđược công nhận rộng rãi. Nhưng cả hai thái cực là lãnh đạo quátập trung hay quá thả nổi các hoạt động của công ty cũng sẽ dẫnđến những nguy cơ thất bại. Theo thuyết Trung dung thì lãnh đạophải dựa trên cơ chế phân quyền cho các cấp và phải biết cáchlinh động theo thực tế.Ví dụ, trong các công ty của Nhật thì người lãnh đạo không phảilà người chỉ huy, hay ra lệnh để người khác làm theo mà là ngườiđứng ra phối hợp và tạo các điều kiện cần thiết để tất cả nhânviên cùng tham gia thực hiện những mục tiêu chung của công ty.Tuy nhiên, khi thực tế đòi hỏi, nhất là trong những lúc khủnghoảng, thì người lãnh đạo cũng có thể đưa ra những mệnh lệnhquyết đoán, nhưng phải dựa trên sự ủng hộ của tập thể.Quá đề cao hoặc quá xem nhẹ tính cạnh tranhTrong phong cách quản trị kinh doanh kiểu Mỹ thì tính cạnh tranhgiữa các nhân viên trong công ty được xem là một động lực quantrọng để phát triển. Các công ty luôn khuyến khích nhân viênbằng cách đưa ra những mức lương, mức thưởng thật hấp dẫnnhưng ngược lại cũng luôn đòi hỏi rất cao và sẵn sàng sa thảinhân viên nào không đạt yêu cầu.Cách làm này đôi khi dẫn đến tình trạng mất đoàn kết, ...