Balanced Scorecard - Động lực thúc đẩy việc thực thi chiến lược

Bạn có thể sẽ nghe được những lời phát biểu đại loại như “bạn chỉ đo lường được những gì bạn đạt được”. Đây là một thực tế trong nhiều lĩnh vực quản lý, nếu bạn đưa ra chỉ tiêu cho nhân viên, và đề ra những phần thưởng khi họ đạt được, thì họ sẽ cố gắng hết khả năng để đạt được chỉ tiêu đó. Đây là điều rất có giá trị về mặt nguyên tắc, nhưng khi vận dụng vào thực tế lại rất phức tạp: ví dụ, khi nhìn vào bản báo cáo kết quả...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Balanced Scorecard - Động lực thúc đẩy việc thực thi chiến lược Balanced Scorecard - Động lực thúc đẩy việc thực thi chiến lược Bạn có thể sẽ nghe được những lời phát biểu đại loại như “bạn chỉ đo lườngđược những gì bạn đạt được”. Đây là một thực tế trong nhiều lĩnh vực quản lý, nếubạn đưa ra chỉ tiêu cho nhân viên, và đề ra những phần thưởng khi họ đạt được, thìhọ sẽ cố gắng hết khả năng để đạt được chỉ tiêu đó. Đây là điều rất có giá trị về mặt nguyên tắc, nhưng khi vận dụng vào thựctế lại rất phức tạp: ví dụ, khi nhìn vào bản báo cáo kết quả kinh doanh bạn có thểdễ dàng nhận xét và đo lường kết quả hoạt động thông qua những con số. Nhưngcòn các vấn đế khác như sự thỏa mãn của nhân viên... thì bạn đo lường như thếnào? Và do đó phương pháp đo lường kết quả hoạt động thông qua tài chínhthường rất được tín nhiệm. Và nhân viên của bạn sẽ giảm những công việc khác đểtập trung mục tiêu tài chính đã đặt ra. (Ví dụ như bạn thiết lập mục tiêu doanh thucủa các phòng ban trong công ty của bạn và đương nhiên mọi người phải chạytheo mục tiêu đó vì đó là phương pháp đo lường dễ thấy và thường sử dụng nhấtđể đánh giá năng lực hoạt động của nhân viên). Đây là một phần lý do giải thíchtại sao mục tiêu cần được thiết lập liên tục. Thực hiện một cách đồng bộ, điều này có nghĩa là doanh nghiệp thường tậptrung nỗ lực để đạt được kết quả tài chính trong ngắn hạn, và chắc chắn là các vấnđề về xây dựng nền tảng của doanh nghiệp có thể không được quan tâm đúng mức. Chính trong hoàn cảnh này khái niệm Balance Business Scorecard có một ýnghĩa rất quan trọng, nó như một công cụ cải tiến hoạt động trong toàn doanhnghiệp, một bộ phận hay một đội dự án. Balanced Scorecard hỗ trợ việc đo lườngvà cải tiến hoạt động theo phương pháp tích hợp. Tổng quan lý thuyết Balanced Scorecard được Robert Kaplan, trường Kinh doanh Havard vàDavid Norton, sáng lập viên của công ty tư vấn CNTT khởi xướng vào những nămđầu của thập niên 1990. Hệ thống quản lý này đã được áp dụng cho nhiều tổ chứcvà nhiều ngành nghề và đạt được rất nhiều thành công to lớn. Một bài viết trên Havard Business Review (Tờ báo dành cho các CEO hàngđầu thế giới) (“The Balanced Scorecard – hệ thống đo lường, đánh giá thành quảhoạt động”, Havard Business Review, 1992) đã bắt đầu với một câu ngạn ngữ màchúng tôi đã trích ở đầu bài viết này, “bạn chỉ đo lường được những gì bạn đạtđược”. Cả một hệ thống Balanced Scorecard được xây dựng dựa trên tiền đề này. Làm rõ thêm chi tiết vấn đề chúng ta vừa đề cập, thì chúng ta hãy xem xétnhững tập đoàn có lịch sử lâu đời đã sử dụng những phương pháp tài chính để đolường thành quả của họ. Với cách tiếp cận sát sườn hơn về vấn đề này, chúng tanhận thấy rằng không phải tất cả các quy trình kinh doanh hoặc tất cả các hoạtđộng đều tác động trực tiếp đến lợi nhuận ròng của doanh nghiệp cũng như cácphương pháp đo lường tài chính khác như lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) hoặcthu nhập trên 1 cổ phiếu (EPS). Ví dụ, nếu như bạn đặt mục tiêu giảm 5% chi phí hoạt động, bạn có thể đặtra chỉ tiêu giới hạn những cuộc gọi hỗ trợ khác hàng tối đa là 5 phút – việc nàylàm tăng hiệu quả và trực tiếp giảm chi phí. Tuy nhiên, kết quả có thể làm giảm sựhài lòng của khách hàng và sẽ dẫn đến mất khách hàng, sụt giảm doanh thu vànhiều vấn đề khác. Điều này có nghĩa là mục tiêu tài chính quá chặc chẽ thực tếcũng có thể gây tổn hại đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy khi bạnđạt được mục tiêu về việc tiết giảm chi phí hoạt động cho bộ phận này thì có thểtrở thành nguy cơ cho bộ phận khác. Bằng việc nhận dạng những yếu tố chủ chốt góp phần vào sự thành côngcủa doanh nghiệp, Balanced Scorecard giới hạn việc đo lường trong phạm vinhững vấn đề thực sự cốt lõi. Vậy vấn đề gì là cốt lõi trong doanh nghiệp, Bộ phận nào? Nhóm kháchhàng nào? Sản phẩm nào? Thị trường nào?…, cả phương pháp đo lường tài chínhvà phương pháp đo lường phi tài chính đều phải được xác định, thậm chí có thểphải xác định luôn cả những hoạt động phi tài chính ít ảnh hưởng trực tiếp đến lợinhuận của doanh nghiệp. Sử dụng công cụ này như thế nào Balanced Scorcard thực hiện xuyên suốt từ trên xuống dưới. Toàn bộ cơcấu tổ chức xoay quanh quá trình thực thi chiến lược, và chiến lược phải đượctruyền đạt từ trên xuống: Nó sẽ được khởi xướng từ lãnh đạo của doanh nghiệp Những bước sau sẽ hướng dẫn bạn với cương vị là một người lãnh đạo cótrách nhiệm hoạch định chiến lược và tầm nhìn cho doanh nghiệp. Từ đó,Balanced Scorecard có thể được thực hiện như sau: Bước 1: Hướng dẫn việc thực hiện Bắt đầu với việc thực thi chiến lược. Phải mất một thời gian cần thiết đểđảm bảo chiến lược được hiểu thông suốt, được nghiên cứu và được thử nghiệm(việc này thường mất nhiều thời gian cho khâu phân tích và xem xét tỉ mỉ). Nhữngvấn đề khác căn cứ trên ...