Băng qua khủng hoảng bằng chiến lược thương hiệu

Không chỉ đến lúc suy thoái chúng ta mới nhìn nhận được chiến lược thương hiệu tập đoàn nào đã được thực thi đúng đắn và đạt hiệu quả cao. Trên thực tế có rất nhiều những thương hiệu tập đoàn đã ra đời và phát triển mạnh ngay cả trong thời kỳ kinh tế khủng hoảng tồi tệ nhất.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Băng qua khủng hoảng bằng chiến lược thương hiệu Băng qua khủng hoảng bằng chiến lược thương hiệu Không chỉ đến lúc suy thoái chúng ta mới nhìn nhận được chiến lược thương hiệu tập đoàn nào đã được thực thi đúng đắn và đạt hiệu quả cao. Trên thực tế có rất nhiều những thương hiệu tập đoàn đã ra đời và phát triển mạnh ngay cả trong thời kỳ kinh tế khủng hoảng tồi tệ nhất. Sức mạnh thương hiệu Không chỉ đến lúc suy thoái chúng ta mới nhìn nhận được chiến lược thương hiệu tập đoàn nào đã được thực thi đúng đắn và đạt hiệu quả cao. Trên thực tế có rất nhiều những thương hiệu tập đoàn đã ra đời và phát triển mạnh ngay cả trong thời kỳ kinh tế khủng hoảng tồi tệ nhất. Procter & Gamble (P&G) kinh doanh sản phẩm gia đình được sáng lập trong cuộc suy thoái năm 1837. Trải qua nhiều thời kỳ suy thoái thăng trầm, năm 2008, doanh thu của của P&G là 83,5 tỷ USD và đã xây dựng được nhiều thương hiệu nổi tiếng tại Mỹ như Tide, Pampers, Oral-B, Pantene, Duracell và Pringles. Người tiêu dùng luôn tiêu thụ hàng của P&G ngay cả khi kinh tế khó khăn và thuận lợi, vì thế P&G vẫn đứng vững ngay cả khi kinh tế đi xuống. Thương hiệu IBM được thành lập trong thời kỳ Khủng hoảng những năm 1873 – 1896. Ngày nay, khi người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu, IBM vẫn có doanh thu tốt. Năm 2008, doanh thu của công ty là 103,6 tỷ USD. Và nhiều thương hiệu tập đoàn khác như Unilever, Nokia, Sony cũng đã vượt qua nhiều cuộc khủng hoảng để có được thành công ngày hôm nay. Một điểm chung dễ thấy trong sự thành công của các tập đoàn thành công và vượt qua khủng hoảng là họ có một chiến lược hết sức tập trung vào nghành nghề cốt lõi của mình, nơi họ có nhiều kinh nghiệm và thế mạnh nhất, những tập đoàn này cả trăm năm cũng chỉ tập trung vào sản xuất những mặt hàng trong thế mạnh của họ mặc dù họ có thể dùng tiền để đầu tư sang nhiều ngành khác như tài chính, bất động sản. Hãy cùng nhìn lại chiến lược của các tập đoàn Việt Nam thời kỳ trước khủng hoảng, khi nền kinh tế đang phát triển rất nóng, bất cứ ai cũng có thể trở nên giàu có sau một đêm đầu tư vào thị trường chứng khoán với mức gia tăng tới đỉnh là 1100 điểm, hoặc thu lợi nhuận gấp hàng chục lần qua việc mua đi bán lại các dự án bất động sản. FPT thay vì tập trung vào lĩnh vực chính của mình là công nghệ thì mở rộng hết mức sang tài chính, ngân hàng. REE thay vì đầu tư chiều sâu vào các nhà máy chuyên về các sản phẩm M&E (điện lạnh, hệ thống công nghiệp) thì dồn vốn vào các chứng khoán và bất động sản. Bất động sản và chứng khoán như một ngành nghề kinh doanh chính của nhiều tập đoàn khi ban điều hành trình bày chiến lược phát triển trước đại hội cổ đông. Một số tập đoàn trên thế giới cũng thành công trong chiến lược mở rộng thương hiệu nhưng phần lớn không đạt được những thành công đáng kể. LG là một tập đoàn kinh doanh đa ngành nghề, từ điện tử, hàng tiêu dùng, hóa mỹ phẩm, viễn thông, tài chính. Tại Việt Nam, ít người biết được rằng LG ngoài các sản phẩm điện tử, LG còn có các sản phẩm mỹ phẩm và chăm sóc sức khỏe gia đình với các thương hiệu như Lacvert, DeBon, Essence, OHUI hay các sản phẩm chăm sóc tóc Double Rich. Các thương hiệu này cũng chỉ đạt được những kết quả ở mức rất trung bình, thậm chí còn phải loại bớt một vài thương hiệu không thành công. Việc mở rộng thương hiệu ở tầm chiến lược của tập đoàn nếu không được nghiên cứu một cách kỹ lưỡng sẽ làm phân tán nguồn lực của tập đoàn, từ đó cho ra một cấu trúc thương hiệu mà không một thương hiệu nào thực sự mạnh và không sinh lợi nhuận. Chiến lược thương hiệu tập trung không những được nhiều tập đoàn trong lĩnh vực công nghiệp, ngân hàng, tài chính, điện tử áp dụng mà ngay cả các tập đoàn hàng tiêu dùng nhanh (FMCGs) vốn theo đuổi chiến lược đa thương hiệu điều chỉnh theo hướng tập trung. Unilver Việt Nam trước đây có rất nhiều thương hiệu như dầu gội Organic, Tập trung không có nghĩa là chỉ có ít thương hiệu hay chỉ kinh doanh trong một ngành nghề. Chiến lược tập trung còn phải được thực thi ở cấp độ ngành để mở rộng sang một ngành nghề mới bảo vệ hoặc phụ trợ thêm cho ngành nghề chính của tập đoàn. Một ví dụ về mặt chiến lược tập trung như tập đoàn Mai Linh với chiến lược tập trung chính là lĩnh vực vận tải, vận chuyển, kinh doanh taxi. Để bảo vệ ngành nghề chính và trở thành người dẫn đầu trong ngành đó, Mai Linh cũng nghiên cứu các ngành phụ trợ cho ngành kinh doanh chính như các trung tâm sửa chữa bảo dưỡng ô tô, các trường đào tạo lái xe hay dịch vụ lữ hàng, các trạm dừng chân, hoặc thậm khí ngay cả kinh doanh các trạm xăng dầu. Những dịch vụ liên quan trong chiến lược mở rộng không làm yếu đi ngành nghề chính mà còn làm cho đối thủ không thể theo kịp và trở nên người dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh vận tải. Việc tập trung ở góc độ tập đoàn cũng nên được nhìn nhận một cách đơn giản hóa và dễ hiểu. Một ví dụ về một tiệm Phở rất ngon nằm cạnh một tiệm sinh tố cũng rất ngon, cả hai tiệm đều rất đông khách và những thực khách tới quán phở cũng thường kêu sinh tố từ quán bên cạnh và ngược lại. Người chủ quán phở thấy rằng nếu bây giờ ta mở rộng sang kinh doanh sinh tố thì chắc chắn sẽ có lời rất nhiều. Ông mở thêm một quầy sinh tố nhỏ trong tiệm phở và tự phục vụ sinh tố cho thực khách. Ông cũng nhận ra được rằng lượng khách dần dần bị giảm đi mà không biết được nguyên nhân tại sao, trong khi chất lượng của phở cũng không giảm đi. Dần ông cũng hiểu ra rằng, trước đây khách đến với ông là để được hưởng một dịch vụ trọn gói phở ngon của ông và sinh tố ngon của tiệm bên cạnh, giờ đây, dù phở vẫn ngon nhưng sinh tố thì không còn ngon nữa vì ông chủ tiệm phở vốn không có kinh nghiệm trong việc tạo ra một ly sinh tố ngon nên khi mở rộng đã vô tình làm giảm sức mạnh của ngành kinh doanh chính của mình. Một bài học từ tình huống này cho thấy, một tập đoàn nên tập trung vào một ngành mà mình có nhiều kinh nghiệm và mạnh nhất và để những ngành kinh doanh phụ trợ khác cho những công ty khác chuyên nghiệp hơn. Từ hai tình huống trên cho thấy, ngay cả khi Mai Lin ...