Bí quyết dùng người của những tập đoàn nổi tiếng (Phần 2)

Các nhà sáng tạo cần được đặt trong môi trường thực tế. Tìm được nhân tài đã khó, mài dũa để "ngọc càng ngày càng sáng" còn khó hơn. Chính vì vậy phải đặt người tài vào môi trường thực tế để họ được thử lửa, trong đó, vai trò của những người giám sát là hết sức quan trọng. Các nhà sáng tạo cần được đặt trong môi trường thực tế Một khi đã lọt vào tầm ngắm, những nhân vật tiềm năng cần chứng minh rằng mình có khả năng nhận ra những ý tưởng có triển vọng,...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Bí quyết dùng người của những tập đoàn nổi tiếng (Phần 2) Bí quyết dùng người của các tập đoàn nổi tiếng (Phần 2) Các nhà sáng tạo cần được đặt trong môi trường thực tế.Tìm được nhân tài đã khó, mài dũa để ngọc càng ngày càng sáng còn khó hơn.Chính vì vậy phải đặt người tài vào môi trường thực tế để họ được thử lửa, trongđó, vai trò của những người giám sát là hết sức quan trọng.Các nhà sáng tạo cần được đặt trong môi trường thực tếMột khi đã lọt vào tầm ngắm, những nhân vật tiềm năng cần chứng minh rằngmình có khả năng nhận ra những ý tưởng có triển vọng, dẫn dắt nhóm chuyên giađa linh vực phát triển ý tưởng trước khi trình bày nó thật thuyết phục trước bangiám đốc. Starwood – công ty mẹ của chuỗi khách sạn Westin, W, St. Regis vàSheraton đã thực hiện quy trình này hết sức bài bản.Sau khi nhận thấy giám đốc phụ trách nhóm sản phẩm tầm trung chính là nhân vậtcó tiềm năng, Starwood bổ nhiệm người này vào vị trí lãnh đạo nhóm phát triểndịch vụ giải trí trong nhà song song với phần nhiệm vụ hiện giờ của anh. Dù đây làngười có ít kinh nghiệm quản lý nhưng chính năng lực đã được chứng minh bấylâu nay cùng tố chất của một người có năng lực sáng tạo đã thuyết phục ban giámđốc của Starwood trao cơ hội cho người này.Giám đốc sản phẩm gần như hoàn toàn tự quyết trong việc lựa chọn cộng sự từ cácbộ phận khác nhau của tập đoàn (đương nhiên, trước đó, anh ta phải thoả thuận ổnthoả với người quản lý hiện giờ của họ), quy định phong cách làm việc, quy tắc cơbản, chiến lược cùng mục tiêu cho nhóm. Gần như ngay lập tức, anh phải đưa rakế hoạch marketing chi tiết và bảo vệ chính kiến trước hội đồng phản biện gồmnhững vị trong ban giám đốc bao gồm cả Tổng Giám đốc Starwood.Hồi tưởng lại tình hình lúc đó, anh nói:”Thoạt đầu, tôi tưởng như mình có thể chếtđi được. Nhưng dần dần, chậm mà chắc, tôi đã trấn tĩnh và nhận ra rằng mình hiểuvề dự án này tường tận hơn bất kỳ ai trong hội đồng phản biện.Thậm chí, nhiều lúc tôi còn lật ngược tình thế làm người phản bác lại ý kiến củahội đồng; và chính họ cũng đánh giá cao điều này. Sau đó, các thành viên của bangiám đốc không chỉ tán thành về mặt văn bản với kế hoạch của tôi mà còn mởrộng phạm vi quyền hạn, tạo điều kiện để tôi có thể tiếp cận với mọi nguồn lựctrong công ty và quan trọng hơn cả, họ luôn tin tưởng rằng tôi hoàn toàn có thểvượt qua mọi áp lực và kiểm soát được tình hình trước sự rối bời và hỗn loạn đồngthời họ còn thuyết phục những người khác cũng có được niềm tin giống như họ”.Tương tự, McDonald’s cũng luôn tạo điều kiện cho những người có khả năngđược thể hiện năng lực trước ban giám đốc. Tập đoàn luôn khuyến khích nhữngngười này cộng tác cùng cấp quản lý trực tiếp ở từng bộ phận để có thể tìm ranhững sáng kiến sẽ tạo ra sức lan toả rộng khắp. Những ý tưởng này không hề bịbó buộc về khuôn khổ và không nhất thiết phải liên quan tới sản phẩm cụ thể(chẳng hạn, hiện giờ, mối bận tâm hàng đầu của McDonald’s là tăng cường quanhệ đối tác với Wal-Mart).Một khi có cơ hội, những con người này sẽ chiêu mộ và quản lý nhóm chuyên giatập hợp từ nhiều bộ phận. Yếu tố đa năng này đảm bảo rằng nhóm sẽ đưa ra vôvàn ý tưởng để từ đó chọn ra phương án tối ưu nhất đưa vào triển khai – chính làyêu cầu tối cần thiết để một ý tưởng lọt vào mắt xanh của ban giám đốcMcDonald’s.Mọi thành viên trong nhóm sẽ cùng với người quản lý tham gia thảo luận hết sứccởi mở nhằm phân tích kỹ lưỡng những cái được và mất của giải pháp đã đưa ra.Đội ngũ quản lý muốn tìm hiểu cách các thành viên trong nhóm cộng tác cùngnhau cũng như tìm ra giải pháp có tính thực tế, được cân nhắc và khả thi. Liệunhóm có thể phân tách những vấn đề phức tạp để nhận ra đâu là mục tiêu chủ chốtcần hướng tới? Thông qua kỹ năng giao tiếp và thuyết phục thuần thục, liệu ngườilãnh đạo nhóm – cũng là lãnh đạo sáng tạo chỉ trong nay mai – có thể sáng tạo,đôn đốc và khích lệ một nhóm có hiệu suất làm việc cao vạch ra một giải phápquyết liệt? Câu trả lời là Có.Một công ty sản xuất sản phẩm công nghiệp lớn có trụ sở tại Anh quả quyết rằngnhững nhà lãnh đạo tiềm năng phải được tiếp xúc với môi trường làm việc củaphòng kinh doanh. Thoạt đầu, giám đốc kinh doanh đón nhận quyết định này củacấp trên đầy miễn cương và nghi ngại. Ông này nói: “Không thể hiểu nổi, tại saohọ lại muốn “nhét” một người không có chút kinh nghiệm gì về kinh doanh vàonhóm của tôi trong khi chúng tôi còn đang phải hoàn tất nhiều hợp đồng quantrọng”.Thế nhưng, ban giám đốc đã quyết và cho rằng làm vậy, những nhân vật tiềm năngsẽ có cơ hội học hỏi thêm về nhu cầu khách hàng và phát triển kỹ năng kinh doanhcần thiết cho việc triển khai các sáng kiến, sát cánh cùng đội bán hàng giàu kinhnghiệm để phát triển kỹ năng bán hàng, xác định nhu cầu khách hàng kết hợp vớicác cuộc gọi tới khách hàng. Tất cả đều hỗ trợ cho việc ký kêt hợp đồng.Dưới áp lực của Tổng Giám đốc, giám đốc kinh doanh đành chấp thuận thực hiện ...