Các vấn đề trong cách quản lý thời gian

Chắc hẳn bạn cũng đã vài lần tham dự những buổi tập huấn về cách sử dụng thời gian hiệu quả nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả làm việc. Bạn lật cuốn lịch bàn, tổng kết lại cách bạn đã sử dụng thời gian tuần trước như thế nào, và tìm ra những “lỗ hổng” làm lãng phí thời gian của bạn.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Các vấn đề trong cách quản lý thời gianCác vấn đề trong cách quản lý thời gianChắc hẳn bạn cũng đã vài lần tham dự những buổi tập huấn về cáchsử dụng thời gian hiệu quả nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả làmviệc. Bạn lật cuốn lịch bàn, tổng kết lại cách bạn đã sử dụng thờigian tuần trước như thế nào, và tìm ra những “lỗ hổng” làm lãngphí thời gian của bạn. Bạn thậm chí đã chia các công việc ra theodanh mục những việc “khẩn cấp”, những việc “quan trọng” và cảnhững việc “không quan trọng”.Thực tế thì mỗi nhà quản lý đều phát hiện ra rằng họ đanglãng phí rất nhiều thời gian vào những việc không phải tráchnhiệm của mình: Dành quá nhiều thời gian giải quyết những việc thườngngày và những việc khẩn cấp ở văn phòng. Và vì vậy họ không có đủthời gian để suy nghĩ và lên kế hoạch cho những dự án dài hạn quantrọng hơn.Chúng ta đều biết vấn đề này. Vậy tại sao không bao giờ thay đổi được?Vấn đề nằm ở cách tiếp cận của chúng ta. Các chương trình quản lý thờigian thường tập trung vào năng suất làm việc cá nhân, phân tích cáchthức bạn lựa chọn dùng thời gian như thế nào. Điều này rất tốt nhưng nóbỏ qua một sự thật cần thiết: Trong một tổ chức, một công ty, nhân viênthường làm những việc mà họ cho rằng sếp muốn họ làm.Đó là lý do tại sao sau bài thuyết trình đầy thuyết phục của chuyên giaquản lý thời gian, nhân viên trở về và lại tiếp tục nhịp sống hàng ngàyvới cách sử dụng thời gian không hiệu quả như vốn có. Không phải là vìnhân viên không đồng ý với lối phân tích của chuyên gia quản lý thờigian mà bởi vì nhân viên đã quay trở lại với cuộc sống “thực”, có nghĩalà nhân viên đang làm việc mà sếp muốn họ làm hoặc họ cho rằng sếpmuốn họ làm.Quản lý người quản lýĐể lấy lại thời gian, cuộc sống và sự nghiệp, nhân viên của bạn cần phảicó một sự thay đổi trong phương thức tiếp cận cách tự quản lý. Họ phảiđặt chân vào “địa hạt” quản lý người quản lý và bằng cách ấy làm thayđổi kỳ vọng bạn về thời gian của họ. Mục đích là phải làm sao có đượcsự liên kết giữa thứ sếp muốn (và có lẽ là cần) nhân viên làm với thứnhân viên tin rằng họ thực sự nên làm. Nhân viên cần phải liên tục phốihợp với sếp để đảm bảo rằng những gì họ đang làm là rõ ràng, chính xácvà theo đúng kế hoạch chung sếp đề ra.Để thực hiện được điều này bạn cần phải là một vị lãnh đạo vui vẻ vàbiết cảm thông, một người lãnh đạo thành công. Nếu không, sự thất bạicủa bạn có thể tạo ra luồng ánh sáng tiêu cực cho tất cả nhân viên. Rấtnhiều sự nghiệp lớn tiềm năng không thành công không phải vì nỗ lựccủa cá nhân nhân viên mà bởi vì người lãnh đạo đã không thành côngtrong vai trò là người gây ảnh hưởng tích cực tới nhân viên, đã thất bạitrong việc thể hiện giá trị của ông ta cũng như giá trị của các nhân viên.Bước đầu tiên trong công cuộc quản lý người quản lý đó là bỏ quanhững nhu cầu của bản thân để nghiên cứu những nhu cầu của cấp trên.Nghe có vẻ hợp lý nhưng để hiểu được những nhu cầu này và tìm racách thức thực hiện để đáp ứng nhu cầu đó lại không đơn giản chút nào.Thực tế, bản thân công cuộc này đã hàm chứa một thách thức, đòi hỏimột loạt những kỹ năng mới mà hầu như mọi người không bao giờ nghĩtới.Nhu cầu hiện hữu và nhu cầu tiềm ẩnHãy cùng bắt đầu bằng việc phân tích một quan niệm sai lầm khá phổbiến. Hầu hết các nhân viên đều cho rằng “đáp ứng nhu cầu của sếp” cónghĩa là phải làm chính xác thứ mà sếp muốn họ phải làm. Hoàn toánsai! Quan niệm này thiếu chính xác và thật ngớ ngẩn.Cách quản lý thời gian thực sự hiệu quả đòi hỏi lối phân tích về nhu cầucủa con người nghiêm túc và tinh tế hơn. Cách phân tích này bắt đầu vớinhận thức rằng nhu cầu của con người chia ra làm hai dạng cơ bản: Nhucầu hiện hữu và nhu cầu tiềm ẩn.Nhu cầu hiện hữu thì dễ hiểu hơn. Chúng có thể đã được đề cập đếntrong bản kế hoạch chiến lược thường niên của công ty hay các phòngban, hoặc có thể được sếp công bố trong các buổi họp. Chúng có thể lànhững nhu cầu kiểu như:- “Chúng ta cần phải mở rộng hoạt động kinh doanh ra thị trường quốctế!”- “Chúng ta cần phải tuyển thêm hai nhà thiết kế nữa. thật nhanh chóngđể tung dòng sản phẩm mới ra thị trường trong năm nay!”Nhu cầu hiện hữu là những nhu cầu đã đưa vào danh mục những mụctiêu cần thực hiện trong năm. Chúng là những thứ bạn tự hào khi hoànthành.Nhu cầu tiềm ần thì phức tạp hơn. Mọi người không nói về chúng. Đôikhi mọi người còn không nhận thức được sự có mặt của nhu cầu tiềm ẩn.Chúng là những thứ như:- “Hãy làm cho tôi trông phong độ hơn trước mặt ông chủ để ông ấy cóthể cân nhắc cho tôi một công việc mới”.- “Hãy giúp tôi cảm thấy như một nhà lãnh đạo chứ không phải là đứatrẻ luôn được đón về nhà muộn nhất lớp”.Trong khi những nhu cầu hiện hữu có xu hướng đi theo một lối mòn sẵncó thì những nhu cầu tiềm ần thường có xu hướng ngẫu nhiên, phát sinhdo tình cảm và theo hoàn cảnh, tính huống khác nhau. Nhưng đừng nghĩrằng nhu cầu tiềm ẩn ha ...