Câu chuyện Goldilocks và vấn đề quản lý nhân sự

Câu chuyện Goldilocks và vấn đề quản lý nhân sựChuyện kể rằng, có cô bé tên là Goldilocks bị lạc trong rừng. Cô đi mãi và cuối cùng đến một ngôi nhà nhỏ của gia đình gấu gồm gấu bố, gấu mẹ và gấu con. Khi vào trong nhà Goldilocks nhìn thấy ba chiếc ghế, nhưng chiếc thứ nhất quá cao, chiếc thứ hai thì quá rộng, chỉ có chiếc thứ ba là vừa vặn. Cô ngồi lên chiếc ghế thứ ba. Cô bé lại nhìn thấy ba đĩa súp ở trên bàn, đĩa thứ nhất quá nóng, đĩa thứ...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Câu chuyện Goldilocks và vấn đề quản lý nhân sự Câu chuyện Goldilocks và vấn đề quản lý nhân sự Chuyện kể rằng, có cô bé tên là Goldilocks bị lạc trong rừng. Cô đi mãi và cuốicùng đến một ngôi nhà nhỏ của gia đình gấu gồm gấu bố, gấu mẹ và gấu con. Khi vàotrong nhà Goldilocks nhìn thấy ba chiếc ghế, nhưng chiếc thứ nhất quá cao, chiếc thứhai thì quá rộng, chỉ có chiếc thứ ba là vừa vặn. Cô ngồi lên chiếc ghế thứ ba. Cô bélại nhìn thấy ba đĩa súp ở trên bàn, đĩa thứ nhất quá nóng, đĩa thứ hai quá nguội, đĩathứ ba rất vừa. Cô bé ăn đĩa súp thứ ba. Cô bé đi lên thang gác và nhìn thấy ba chiếcgiường. Chiếc thứ nhất dài quá. Chiếc thứ hai thì rộng quá. Chỉ có chiếc thứ ba là vừavặn. Cô bé leo lên chiếc giường thứ ba và ngủ ngon lành. Câu chuyện còn tiếp diễn nhưng chúng ta tạm dừng lại ở đây để bàn về có ýnghĩa mà câu chuyện có thể mang lại trong lĩnh vực quản lý nhân sự. Nếu bạn đặt nhânviên của mình dưới một áp lực công việc quá lớn với mong muốn đạt được mục tiêukinh doanh của công ty, họ sẽ phản kháng lại bạn ngay bằng cách phàn nàn khôngngớt về môi trường làm việc bóc lột nhân công, nơi mà họ sống chỉ để làm giàu chobạn. Ngay khi có cơ hội đầu tiên, họ sẽ bỏ sang một công ty khác, và rất có thể công tyđó là một trong những đối thủ cạnh tranh của bạn. Ngược lại, nếu bạn quá chú ý tới nhân viên và cố hết sức để uốn mình theo sởthích của nhân viên nhằm làm cho công sở của bạn trở nên vui nhộn, thì những nhânviệc được nuông chiều đó sẽ có thể làm ra chuyện gì đây? Nhân viên của bạn sẽ bắtđầu cho rằng bạn là một người dễ dãi và lập tức nghĩ đến việc lợi dụng lòng tốt củabạn. Họ đòi hỏi ngày càng nhiều hơn, cho dù những gì bạn mang lại cho họ đã là kháhào phóng so với tiêu chuẩn chung. Họ thậm chí trễ nải trong công việc, hay đùa giỡnvới sự thông cảm của bạn khi bạn thử quở trách hoặc phê bình họ. Họ bắt đầu bìnhluận sau lưng về những quyết định điều hành của bạn, và nằng nặc đòi bạn phải đưa ralời giải thích cho tất cả những công việc mà bạn muốn hoặc cần họ thực hiện. Vậy làm thế nào bạn có thể điều tiết mối quan hệ với nhân viên và mức độ “tốtbụng” như thế nào được xem là phù hợp? Làm thế nào để bạn xây dựng một môitrường làm việc tích cực, lành mạnh cho nhân viên của bạn? Câu trả lời sẽ có ngay sauđây. Bạn không phải là ông chủ. Nhân viên của bạn cần phải nghĩ về lợi ích củatoàn bộ công ty và tình trạng kinh doanh của công ty, chứ không phải chỉ tìm cách ứngphó với cá nhân bạn. Người lao động ngày nay luôn đòi hỏi quyền chủ động và tự docần thiết ở mọi cấp bậc, vì vậy họ sẽ phản kháng nếu bạn tỏ ra là một kẻ độc tài. Bạnkhông thể yêu cầu nhân viên của mình làm việc gì với lý do bạn là ông chủ. Ngày nay,điều đó không còn tác dụng nữa. Bí quyết ở đây là bạn phải đảm bảo rằng nhân viên không đánh giá bạn là mộtngười quá rộng rãi hoặc quá chặt chẽ, mà là một người khôn ngoan và có đủ khả năngđể xây dựng một doanh nghiệp thành công, đồng thời là người cam kết rằng nếu côngty làm ăn phát đạt thì những nhân viên có đóng góp cũng được tưởng thưởng xứngđáng. Bạn cũng không phải là bạn bè của họ. Bạn có thể rất gần gũi với nhữngnhân viên lâu năm, và thỉnh thoảng cũng cảm thấy khó xử khi bạn buộc phải sa thảihọ. Sau giai đoạn hình thành và củng cố bộ máy công ty, bạn cần thiết lập những quytắc nhất định và phải để cho nhân viên của bạn hiểu rằng thành công của họ phụ thuộcvào thái độ tôn trọng những quy tắc đó - chứ hoàn toàn không phụ thuộc vào mối quanhệ cá nhân với bạn. Hãy biến công ty thành “người thứ ba trong phòng”. Nhân viên nên quantâm đến sự phát triển của công ty, chứ không phải là làm giàu cho cá nhân bạn. Nhữngmục tiêu mà nhân viên hoàn thành sẽ làm lợi cho toàn bộ công ty, và do đó làm lợi chotất cả mọi người. Các chuyên gia khuyên rằng, bạn nên đặt công ty trong một khônggian cùng với bạn và nhân viên của bạn, và nói với nhân viên rằng nếu người thứ ba đó– tức công ty của bạn – cảm thấy hạnh phúc thì bạn và nhân viên của bạn cũng sẽ hạnhphúc như thế. Khuyến khích đội nhóm chứ không khuyến khích từng cá nhân. Nhiều nhàlãnh đạo tin tưởng rằng phần thưởng và những hình thức động viên tinh thần khác nênđược xây dựng dựa trên thành tích chung của tập thể, chứ không phải thành tích củamột cá nhân. Ví dụ bạn có thể thiết lập những mục tiêu vừa tầm cho những công việcphức tạp và khó khăn, và nói với nhân viên rằng nếu hoàn thành được định mức, tất cảmọi người đều có lợi; nếu có thể vượt định mức, mọi người trong dự án đó sẽ nhậnđược phần thưởng từ phần công sức đã bỏ ra. Một ưu điểm của phương pháp này là tấtcả các nhân viên đều hiểu rằng sẽ bị xử lý nghiêm nếu trốn việc, làm việc lề mề hoặcnhững hình thức gây cản trở khác cho quá trình sản xuất. Họ xác định được rằng chấtlượng công việc không đạt yêu cầu sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của cá nhân họ. Phải biết quan tâm. Khi thời tiết trở nên nóng bức vào mùa hè, bạn hãy chođặt quạt thông gió và nước mát xung quanh chỗ làm việc của nhân viên. Nói chung,bạn nên làm những điều tương tự như vậy mà không cần đợi đến khi nhân viên yêucầu. Hãy làm cho nhân viên “nhìn thấy sự logic”. Bạn không cần phải giải thíchdài dòng, điều quan trọng là phải làm cho nhân viên nhìn thấy tính hợp lý trong hànhđộng và việc làm của bạn. Lúc đó, nhân viên của bạn sẽ thấu hiểu ý nghĩa những điềubạn đang thực hiện, họ sẽ thấy được ý nghĩa của hoạt động kinh doanh và các giá trịkhác trong công ty, họ sẽ không xem nhiệm vụ mà bạn giao phó như một mệnh lệnhđộc đoán từ ông chủ. Và cuối cùng, như Benjamin Franklin đã nói năm 1776, khi quân đội Anh tiếnđánh Philadelphia: “Hỡi các bạn, nếu chúng ta không đồng lòng và cùng đoàn kết lại,thì chắc chắn rằng chúng ta sẽ lần lượt gục ngã”. ...