Chiến dịch Người kế nhiệm

Tìm kiếm và đào tạo người thay thế “nhân vật số một” ở công ty là việc làm khó khăn và có phần mạo hiểm. Thông thường, quá trình này luôn song hành với cuộc cạnh tranh trong nội bộ công ty, thậm chí có thể dẫn tới sự mất mát những nhân viên giỏi. Tuy nhiên, từ vài chục chuyên viên cao cấp chọn lấy một người giỏi nhất là việc hoàn toàn có thể. Hai tác giả cuốn sách Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (tạm dịch là Xây để trường tồn: bí quyết thành...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Chiến dịch "Người kế nhiệm" Chiến dịch Người kế nhiệm Tìm kiếm và đào tạo người thay thế “nhân vật số một” ở công ty là việc làmkhó khăn và có phần mạo hiểm. Thông thường, quá trình này luôn song hành với cuộccạnh tranh trong nội bộ công ty, thậm chí có thể dẫn tới sự mất mát những nhân viêngiỏi. Tuy nhiên, từ vài chục chuyên viên cao cấp chọn lấy một người giỏi nhất là việchoàn toàn có thể. Hai tác giả cuốn sách Built to Last: Successful Habits of VisionaryCompanies (tạm dịch là Xây để trường tồn: bí quyết thành công của những công ty cótầm nhìn chiến lược), Jim Collins và Jerry Porras, đã viết rằng, suốt quá trình 1700năm lịch sử phát triển của các công ty lớn, mới chỉ có 4 trường hợp giám đốc điềuhành không phải là người trong công ty mà được tuyển từ bên ngoài. Đây cũng là kếtquả công trình nghiên cứu kéo dài 6 năm của Trường kinh doanh thuộc Trường tổnghợp Standford. Các tác giả nhận thấy, các hãng Philip Morris, Walt Disney, IBM vàBoeing, dù ở vào những thời điểm khác nhau vẫn buộc phải đi tới một quyết địnhgiống nhau, là do trong thời khắc khủng hoảng của công ty, họ không thể chọn đượctrong số nhân viên của công ty người có thể đưa lên vị trí lãnh đạo cao nhất. Giám đốc phát triển kinh doanh ở công ty RosExpert nhận xét rằng, trước kiachỉ có rất ít lãnh đạo nghĩ đến việc đào tạo người kế nhiệm, bởi vì trên thị trường laođộng lúc đó khan hiếm ứng cử viên vào vị trí quản lý, còn người giỏi thường bị đối thủcạnh tranh “cuỗm tay trên”. Vì thế, đầu tư cho việc đào tạo vị trí quản lý hay bị bỏqua. Nhưng đến khi thị trường đã tràn ngập những nhà quản lý chuyên nghiệp, vấn đềkế tục sẽ được quan tâm hơn. Trường hợp bất khả kháng … thường gặp Ứng cử viên xứng đáng nhất để kế nhiệm vị trí lãnh đạo chính là người phó củaông ta, nên việc người phó đó trở thành “nhân vật số một” không làm ai ngạc nhiên vàcũng không ai coi là sự kiện đặc biệt. Nhưng ở công ty Capital, việc thay thế này đãtrở thành chủ đề chính của những cuộc tranh luận sôi nổi, khi nó đánh dấu điểm khởiđầu cho những thay đổi quan trọng về các nguyên tắc quản lý nhân sự trong công ty. Khi chủ tịch điều hành Capital tuyên bố từ chức để chuyển sang làm choPricewaterhouse Coopers, ban giám đốc mới lo tìm người kế nhiệm. Người phó củaông ta được đưa lên vị trí chủ tịch. Tuy nhiên, ở công ty này, mọi người đã bắt đầunghĩ đến việc phải có kế hoạch đào tạo rõ ràng để tránh tình trạng căng thẳng liên quanđến việc từ chức bất ngờ của người lãnh đạo. Cơ sở để đánh giá và lựa chọn người kế nhiệm là kiểm tra xem anh ta thực hiệncác nhiệm vụ được giao thế nào, khả năng lãnh đạo, cách ra quyết định ra sao, phươngpháp động viên, khích lệ nhân viên dưới quyền, có khả năng điều hành trong nhữngtình huống bất ổn hay khủng hoảng không. Dựa trên vị trí hiện thời và nỗ lực thăngtiến của ứng cử viên, ban lãnh đạo có thể đánh giá những suy nghĩ, kế hoạch chiếnlược anh ta đưa ra, phương thức anh ta tiếp cận các cơ hội kinh doanh, lòng trungthành và nhiệt tình làm việc trong công ty, quan hệ và ảnh hưởng tới đồng nghiệp, khảnăng thích ứng với hoàn cảnh, sự vững vàng trước áp lực công việc… Việc bổ nhiệm người thay thế vị trí lãnh đạo, nếu công bằng và hợp lý, khôngchỉ có tác dụng động viên người được tiến cử, mà còn có thể động viên được toàn bộban lãnh đạo và đem đến một luồng sinh khí mới cho công ty. Tiến cử người tài “Tiến cử người tài có thể ví như cả một kế hoạch quân sự”- chủ tịch tập đoànRolf nói. “Ở đó, việc chuyển giao công tác điều hành công ty cho giám đốc mới luôngây ra một áp lực vô hình đối với các nhân viên. Vì thế, việc này cần được thực hiệnkhéo léo để có thể lựa chọn được người thích hợp mà không xảy ra sự cố đáng tiếcnào”. Ông nói, ở Rolf, ban giám đốc phải mất đến 4 năm mới hoàn thành việc đó. Nguyên nhân phổ biến hơn cả để các công ty khởi động kế hoạch tìm ngườithay thế là giám đốc điều hành muốn chuyển sang bộ phận hoạch định chiến lược.Thời gian Rolf phải bỏ ra là 4 năm, nhưng họ không coi đó là khoảng thời gian phíhoài. Trong 4 năm đó, giám đốc luôn tạo mọi điều kiện để ứng cử viên này được cọxát với thực tế, trao dần quyền hành của một giám đốc thực thụ, truyền thụ kinhnghiệm quản lý các bộ phận khác nhau trong công ty. “Chàng trai trẻ”- như cách tổnggiám đốc General Electric, Jack Welch, gọi người kế nhiệm của mình- được chọnchính là Matt Donnelly, giám đốc tài chính của Rolf từ năm 2000. Bổ nhiệm theo kế hoạch Ở công ty SAP, lớp quản lý “dự bị” được lựa chọn từ những vị trí then chốt vàkế hoạch đào tạo người thay thế luôn được chú trọng để phát triển đội ngũ quản lý.Theo đó, kế hoạch này sẽ được vận hành trong trường hợp người đứng đầu, hay có aiđó trong ban lãnh đạo, quyết định rời khỏi công ty, chuyển sang làm việc khác, thậmchí có thể chỉ là khi một vị lãnh đạo đi công tác dài hạn. Để thực hiện c ...