Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả phần 3

mọi chiến lược kinh doanh nào cũng đều thuộc một trong bốn loại chiến l ược này hoặc một hình thức biến thể nào đó. Chiến lược Dẫn Đầu nhờ Chi Phí Thấ p Chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp đ ã mở đường đến thành công cho nhiều công ty. Khi mới xuất hiện lần đầu vào các thập niên 1950 và 1960, các nhà bán l ẻ hạ giá ở Mỹ như E.J. Korvette và sau này là Kmart đã thâu tóm phần lớn...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả phần 3 mọi chiến l ược kinh doanh nào c ũng đều thuộc một trong bốn loại chiến l ược này ho ặc một hình thức biến thể n ào đó. Chiến lược Dẫn Đầu nhờ Chi Phí Thấ p Chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp đ ã mở đường đến thành công cho nhi ều công ty. Khi mới xuất hiện lần đầu v ào các th ập niên 1950 và 1960, các nhà bán l ẻ hạ giá ở Mỹ nh ư E.J. Korvette và sau này là Kmart đ ã thâu tóm ph ần lớn thị tr ường bán lẻ từ tay các cửa hàng bách hóa truy ền thống v à các cửa hàng đặc chủng. Th ành công c ủa họ nhờ vào khả năng cung c ấp sản phẩm với giá thấp, v à họ đã phát tri ển khả năng ấy bằng cách giữ cho cơ cấu chi phí của m ình luôn th ấp hơn chi phí của các đối thủ cạnh tranh truyền thống. Những công ty hạ giá n ày lần lượt bị tha y thế bởi Wal -Mart và Target vì c ả hai đã có thể thực hiện một chiến l ược chi phí thấp hiệu quả h ơn nhiều. Trong chi ến lược này, sản phẩm hay dịch vụ m à Wal-Mart hay Target cung c ấp hoàn toàn giống với sản phẩm hay dịch vụ của các đối thủ. Chẳng hạn, các m ặt hàng được Wal-Mart và Target bán có th ể lấy từ nhiều nguồn khác nhau nh ư pin Duracell, ống nh òm Minolta, máy ảnh Canon, phim Kodak, qu ần jeans Wrangler, đồ lót Hanes, l ưỡi dao cạo râu Gillette, bút Bic... V ậy tại sao nhiều ng ười lại thích t ìm đến Wal -Mart và Target đ ể mua những món h àng này mà b ỏ qua những địa điểm bán h àng của đối thủ? V ì họ tin rằng họ sẽ mua đ ược cũng những món h àng như v ậy nhưng v ới giá rẻ h ơn. Hai t ập đoàn này đã được xây dựng đặc biệt với lợi thế chi phí thấp nh ư một phần chính tro ng chiến lược tổng thể của mình. Chìa khóa để sử dụng cho sự th ành công c ủa chiến l ược chi phí th ấp là đem l ại giá trị m à khách hàng mong đ ợi ở mức chi phí đảm bảo khả năng sinh lợi thỏa đáng. H ình 3-1 phỏng theo mô h ình được cải tiến lần đầu ti ên bởi Adam Brandenburger và Harborne Stuart. Kho ảng cách thẳng đứng giữa sự sẵn s àng chi tr ả của khách h àng (đường trên cùng) và chi phí đ ể cung cấp sản phẩm (đ ường cuối c ùng) tượng trưng cho phạm vi giá cả mà mọi công ty phải hoạt động trong đó. Nó cũng đại diện cho giá trị gia tăng của công ty theo s ự nhìn nh ận của khách h àng. Đối với những h àng hóa thông thư ờng hay những sản phẩm không tạo n ên sự khác bi ệt, khoảng cách giữa những đ ường n ày hẹp. Và đường tr ên cùng – tức là những gì khách hàng s ẵn sàng chi tr ả – thường l à cố định. V ì thế, để tạo ra khả năng sinh lợi cao h ơn, người bán phải hạ thấp đ ường chi phí cung c ấp. Họ thường cố l àm điều này thông qua vi ệc ép nh à cung ứng đ ưa ra giá th ấp. Đây l à trò chơi mà Wal -Mart đã tham gia và chi ến thắng trong nhiều năm. Họ đã siết chặt chi phí từ các nhà cung ứng của họ nhiều h ơn bất kỳ nh à bán lẻ lớn nào khác. Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp không chỉ áp dụng cho các s ản phẩm hữu h ình như quần áo, s ơn, thép, v.v. mà c òn cho nh ững sản phẩm thuộc ng ành dịch vụ. H ãy xem trường hợp của Vanguard – tập đoàn qu ản lý đầu t ư hàng đ ầu. Khởi lập năm 1975, công ty này cung c ấp nhiều quỹ hỗ t ương và m ức độ phục vụ khách h àng rất cao. Không có g ì đặc biệt lôi cuốn về Vanguard hay các quỹ của họ. Trong khi một số quỹ được quản lý năng động có vị trí dẫn đầu trong một thời gian d ài, thì nhiều quỹ khác lại hoạt động nhằm mục đích sao chép khả năng sinh lời của thị tr ường. Trong nhiều năm, các quỹ hỗ tương đầu tư về chỉ số n ày thực sự hiệu quả h ơn các qu ỹ hỗ tương đư ợc quản lý trung bình. Điều thực sự khiến Vanguard khác biệt với các quỹ khác là họ có chính sách không trả hoa hồng v à có t ỷ lệ chi ti êu bình quân thấp nhất trong các quỹ. Ví dụ, năm 2003, tỷ lệ chi tiêu bình quân c ủa Vanguard là 0,25% tài s ản – ít hơn 1/5 t ỷ lệ chi ti êu bình q uân trong ngành qu ỹ tương h ỗ là 1,38%. Đi ều này đã đem lại cho khách h àng Vanguard t ỷ lệ sinh lời hàng năm cao hơn 1,13% trên ti ền vốn của họ (tất cả các yếu tố khác đều bằng nhau). B ằng cách giữ cho việc quản lý và giao d ịch có chi phí thấp, Vanguard thực sự đầu tư và tái đ ầu tư nhiều tiền h ơn đồng thời đem lại tỷ lệ sinh lời cao dần theo thời gian. Thành công c ủa Vanguard với chiến l ược này đã khiến họ được các nh à đầu tư cá nhân quan tâm và tr ở thành m ột trong các quỹ lớn nhất ở Mỹ . Để chiến l ược chi phí thấp có tác dụn g Như đã đề cập ở tr ên, chìa khóa để duy trì vị trí dẫn đầu về chi phí thấp là giữ cho chi phí cung cấp hàng hóa hay d ịch vụ thấp h ơn các đ ối thủ cạnh tranh. Đây l à một thách thức không ng ừng, vì các đối thủ sẽ nỗ lực để giảm chi phí của họ thấp h ơn của bạn. Nh ưng có thể đạt được điều đó thông qua m ột vài biện pháp. H ãy xem xét b ốn biện pháp sau đây : Cải thiện li ên tục hiệu suất hoạt động. Người Nhật đ ã phát tri ển triết lý kaizen – tức là cải thiện quy tr ình liên tục – nhằm có đ ược vị trí dẫn đầu trong sản xuất. Kaiz en khuyen khích m ọi người, từ nh à điều hành đến nhân vi ên, tìm cách c ải thiện không ngừng những gì họ đang l àm. Sự cải thiện 1% ở chỗ n ày và 2% ch ỗ kia sẽ nhanh chóng cộng dồn lại theo thời gian, giúp công ty có đ ược một lợi thế đáng kể về chi phí. Khái ni ệm tái thiết quy trình nh ằm đem lại một kết quả t ương tự, nhưng trong khi kaizen nh ằm vào việc ngày càng cải thiện công việc hiện tại, th ì tái thiết quy tr ình lại nhắm v ào việc thay đổi lớn có tính đột phá thông qua việc tái c ơ cấu hệ thống bán sỉ hoặc loạ i bỏ hoàn toàn các hoạt động hiện tại. Cả kaizen v à tái thiết quy tr ình đều có những tác động sâu sắc về hiệu suất hoạt động cả trong s ản xuất lẫn dịch vụ . Khai thác đư ờng cong kinh nghiệm. Các nhà quản lý sản xuất biết rằng một ng ười sẽ thực hiện công việc nhanh hơn và ít sai sót hơn khi thư ờng xuyên làm công vi ệc ấy. Chẳng hạn, với cùng một ca phẫu thuật tim, tr ước đây nhóm bác sĩ phẫu thuật phải mất đến tám giờ mới ho àn tất. Sau một thời gian, khi có nhi ều kinh nghiệm, ca phẫu thuật tương t ự có thể đ ược thực hiện th ành công ch ỉ trong năm giờ. Điều n ày cũng có thể thấy rõ trong môi tr ường sản xuất khi các nh à quản l ...