Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả phần 4
Số trang: 10
Loại file: pdf
Dung lượng: 106.45 KB
Lượt xem: 11
Lượt tải: 0
Xem trước 2 trang đầu tiên của tài liệu này:
Thông tin tài liệu:
thành công. Sự thiếu hụt và tăng giá nhiên liệu vào thập niên 1970 đã tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà sản xuất xe nhỏ và đưa họ lên các phân khúc thị trường lớn hơn, nhiều lợi nhuận hơn. Hình 4-1 thể hiện các nhà sản xuất nước ngoài, đặc biệt là từ châu Á, đã chuyển bước chiến lược từ vị trí đầu cầu ban đầu th ành các phân khúc thị trường khác nhau, chủ yếu là ở mức giá trung bình. ...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả phần 4thành công. S ự thiếu hụt v à tăng giá nhiên li ệu vào thập niên 1970 đã tạo điều kiện thuậnlợi cho các nh à sản xuất xe nhỏ v à đưa họ lên các phân khúc th ị trường lớn h ơn, nhi ều lợinhuận hơn. Hình 4-1 thể hiện các nh à sản xuất n ước ngoài, đặc biệt l à từ châu Á, đ ãchuyển bước chiến lược từ vị trí đầu cầu ban đầu th ành các phân khúc th ị trường khácnhau, ch ủ yếu là ở mức giá trung b ình. Đến thập ni ên 1990, m ột số nhà sản xuất n ày đãgiới thiệu các dòng xe nh ư Lexus nh ằm thách thức phân khúc th ị trường xe mui kín giácao, nhi ều lợi nhuận; v à họ cũng đ ã làm tương t ự với loại xe tải nhỏ đang ng ày càng pháttriển.Các nhà s ản xuất đồng hồ châu Á cũng áp dụng ph ương pháp tương t ự vào đầu thập ni ên1970 khi họ tham gia v ào phân khúc giá thấp của thị tr ường đồng hồ cá nhân, n ơi màdoanh s ố trên đơn v ị sản phẩm có thể sẽ lớn c òn lợi nhuận th ì thấp, và sự chống đối củacác công ty thống trị cũng yếu ớt. Các nh à sản xuất đồng hồ cao cấp không h ào hứngtrong vi ệc tranh đua với các công ty châu Á ở những thị tr ường lợi nhuận thấp n ày mà hàilòng với các phân khúc thị tr ường giá cao v à lợi nhuận cao của m ình. Tuy nhiên, khi cáctân binh này đ ã thiết lập đ ược một vị trí đầu cầu, họ cũng phát triển sản phẩm cho cácphân khúc l ợi nhuận cao, buộc các nh à sản xuất uy tín của châu Âu v à Bắc Mỹ phải đốimặt với thế cạnh tranh khốc liệt h ơn.Bài học trong cả hai ví dụ n ày là hãy nh ắm vào nơi mà các đối thủ bộc lộ điểm yếu hoặckhông quan tâm đ ến những g ì bạn đang làm. Đây là lời khuyên của Clausewitz, lờikhuyên này có th ể áp dụng trong m ọi ngành kinh doanh. Ch ẳng hạn, ban đầu Sam Waltonđã không đối đầu với Sears hay J.C. Penney – các đại gia kinh doanh bán lẻ lúc đó. Ôngchủ trương đặt các cửa h àng Wal -Mart mới của m ình ở các thành ph ố nhỏ nơi các đ ối thủmạnh mẽ ch ưa quan tâm đ ến.Hãy dành th ời gian suy nghĩ về các phân khúc thị trường trong lĩnh vực kinh doanh củabạn. Hãy vẽ một s ơ đồ tương tự như hình 4 -1. Đâu là nh ững phân khúc không đ ượcphòng th ủ mà bạn có thể thiết lập vị trí đầu cầu? Một khi vị trí đầu cầu n ày đã được địnhhình, phải làm gì để mở rộng ra những phân khúc lân cận có nhiều lợi nhuận hơn?Gia nh ập thị tr ường thông qua đổi mới quy tr ìnhKhi gia nh ập thị tr ường, có một số r ào cản buộc bạn phải đ ương đ ầu trực tiếp. Thếnhưng, đi ều này có thể tốn kém, nguy hiểm, thậm chí có khả năng l àm suy yếu cả ngườitấn công lẫn ng ười phòng thủ.Phương ph áp hiệu quả h ơn là đem l ại sự đổi mới cho thị trường - một điều gì đó chuyểnthế mạnh của đối thủ cạnh tranh đ ã đứng vững thành điểm yếu.Ví dụ, khi công ty Nucor bắt đầu nghĩ đến việc tham gia vào th ị trường thép cuộn, họphải đối mặt với các đối thủ có t uyến phòng th ủ vững chắc v à đã đầu tư hàng t ỉ đô la v àocác nhà máy kh ổng lồ để sản xuất thép cuộn với mức giá cạnh tranh. Nucor không đủnguồn lực tài chính đ ể đầu tư nhiều như vậy.Giải pháp của Nucor l à triển khai một ph ương pháp hoàn toàn mới, hiệu quả về chi phí đểsản xuất sản phẩm t ương tự. Đặc biệt hơn, công ty đ ã đăng ký công ngh ệ “đổ khuôn li êntục” - bí quyết của các nhà s ản xuất thép trong h ơn 100 năm, và làm cho công ngh ệ đóhoạt động. Tiếp theo, công ty quyết định d ùng thép v ụn làm vật liệu th ô. Các nhà s ảnxuất thép lớn lúc bấy giờ vẫn đ ào quặng thô từ l òng đất rồi chuyển đến các l ò nung h ơi đểđổ và tạo hình các kh ối thép lớn bằng tấm nệm. Những khối thép n ày lại được đưa đếncác máy cán và lò nung l ại để giảm dần kích th ước thành các d ải thép dài và m ỏng.Nucor đã bỏ qua tất cả các bước tiêu tốn tiền bạc v à nhân công này mà áp d ụng lò nungđiện có thể làm tan ch ảy thép vụn th ành thép n ấu chảy ngay tại chỗ khi cần thiết.Cuối cùng, tân binh Nucor đ ã có th ể sản xuất ra sản phẩm thép chất l ượng tương t ự vớichi phí th ấp hơn nhờ khả năng đổi mới quy trình. L ợi thế đó giúp Nucor th ành công và cólợi nhuận. Nucor đ ã trở thành nhà s ản xuất thép lớn nhất của Mỹ v à luôn thu đư ợc lợinhuận trong m ột lĩnh vực kinh doanh m à yêu cầu của khách h àng vốn luôn khắt khe. T ỷlệ lợi nhuận tr ên vốn đầu t ư của công ty l à 25%. Khi đó, Big Steel – một công ty h àngđầu về thép – mới nhận ra rằng thế mạnh của mình, nh ư các nhà máy kh ổng lồ, lực l ượnglao động dồi d ào, ho ạt động khai mỏ, v.v. đ ã dần trở th ành điểm yếu.Nucor không ph ải là công ty duy nh ất biết đổi mới quy trình để gia nhập th ành công vàomột thị trường đầy những đối thủ lớn và uy tín. Pilkington Glass c ũng đã trở thành doanhnghiệp thống lĩnh ngành công nghi ệp kính nhờ phát triển th ành công quy trình “kín hnổi”. Cũng giống nh ư Nucor, công ty đ ã tìm ra m ột phương pháp đ ổ khuôn li ên tục nhằmgiảm thời gian v à chi phí s ản xuất theo các đ ơn đặt hàng lớn.Dù công ty c ủa bạn chuyên về sản xuất hay dịch vụ, th ì việc đổi mới quy tr ình cũng cóthể là tấm vé đ ưa bạn bước vào thị trường mục ti êu hoặc đạt đ ược vị trí thốn ...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả phần 4thành công. S ự thiếu hụt v à tăng giá nhiên li ệu vào thập niên 1970 đã tạo điều kiện thuậnlợi cho các nh à sản xuất xe nhỏ v à đưa họ lên các phân khúc th ị trường lớn h ơn, nhi ều lợinhuận hơn. Hình 4-1 thể hiện các nh à sản xuất n ước ngoài, đặc biệt l à từ châu Á, đ ãchuyển bước chiến lược từ vị trí đầu cầu ban đầu th ành các phân khúc th ị trường khácnhau, ch ủ yếu là ở mức giá trung b ình. Đến thập ni ên 1990, m ột số nhà sản xuất n ày đãgiới thiệu các dòng xe nh ư Lexus nh ằm thách thức phân khúc th ị trường xe mui kín giácao, nhi ều lợi nhuận; v à họ cũng đ ã làm tương t ự với loại xe tải nhỏ đang ng ày càng pháttriển.Các nhà s ản xuất đồng hồ châu Á cũng áp dụng ph ương pháp tương t ự vào đầu thập ni ên1970 khi họ tham gia v ào phân khúc giá thấp của thị tr ường đồng hồ cá nhân, n ơi màdoanh s ố trên đơn v ị sản phẩm có thể sẽ lớn c òn lợi nhuận th ì thấp, và sự chống đối củacác công ty thống trị cũng yếu ớt. Các nh à sản xuất đồng hồ cao cấp không h ào hứngtrong vi ệc tranh đua với các công ty châu Á ở những thị tr ường lợi nhuận thấp n ày mà hàilòng với các phân khúc thị tr ường giá cao v à lợi nhuận cao của m ình. Tuy nhiên, khi cáctân binh này đ ã thiết lập đ ược một vị trí đầu cầu, họ cũng phát triển sản phẩm cho cácphân khúc l ợi nhuận cao, buộc các nh à sản xuất uy tín của châu Âu v à Bắc Mỹ phải đốimặt với thế cạnh tranh khốc liệt h ơn.Bài học trong cả hai ví dụ n ày là hãy nh ắm vào nơi mà các đối thủ bộc lộ điểm yếu hoặckhông quan tâm đ ến những g ì bạn đang làm. Đây là lời khuyên của Clausewitz, lờikhuyên này có th ể áp dụng trong m ọi ngành kinh doanh. Ch ẳng hạn, ban đầu Sam Waltonđã không đối đầu với Sears hay J.C. Penney – các đại gia kinh doanh bán lẻ lúc đó. Ôngchủ trương đặt các cửa h àng Wal -Mart mới của m ình ở các thành ph ố nhỏ nơi các đ ối thủmạnh mẽ ch ưa quan tâm đ ến.Hãy dành th ời gian suy nghĩ về các phân khúc thị trường trong lĩnh vực kinh doanh củabạn. Hãy vẽ một s ơ đồ tương tự như hình 4 -1. Đâu là nh ững phân khúc không đ ượcphòng th ủ mà bạn có thể thiết lập vị trí đầu cầu? Một khi vị trí đầu cầu n ày đã được địnhhình, phải làm gì để mở rộng ra những phân khúc lân cận có nhiều lợi nhuận hơn?Gia nh ập thị tr ường thông qua đổi mới quy tr ìnhKhi gia nh ập thị tr ường, có một số r ào cản buộc bạn phải đ ương đ ầu trực tiếp. Thếnhưng, đi ều này có thể tốn kém, nguy hiểm, thậm chí có khả năng l àm suy yếu cả ngườitấn công lẫn ng ười phòng thủ.Phương ph áp hiệu quả h ơn là đem l ại sự đổi mới cho thị trường - một điều gì đó chuyểnthế mạnh của đối thủ cạnh tranh đ ã đứng vững thành điểm yếu.Ví dụ, khi công ty Nucor bắt đầu nghĩ đến việc tham gia vào th ị trường thép cuộn, họphải đối mặt với các đối thủ có t uyến phòng th ủ vững chắc v à đã đầu tư hàng t ỉ đô la v àocác nhà máy kh ổng lồ để sản xuất thép cuộn với mức giá cạnh tranh. Nucor không đủnguồn lực tài chính đ ể đầu tư nhiều như vậy.Giải pháp của Nucor l à triển khai một ph ương pháp hoàn toàn mới, hiệu quả về chi phí đểsản xuất sản phẩm t ương tự. Đặc biệt hơn, công ty đ ã đăng ký công ngh ệ “đổ khuôn li êntục” - bí quyết của các nhà s ản xuất thép trong h ơn 100 năm, và làm cho công ngh ệ đóhoạt động. Tiếp theo, công ty quyết định d ùng thép v ụn làm vật liệu th ô. Các nhà s ảnxuất thép lớn lúc bấy giờ vẫn đ ào quặng thô từ l òng đất rồi chuyển đến các l ò nung h ơi đểđổ và tạo hình các kh ối thép lớn bằng tấm nệm. Những khối thép n ày lại được đưa đếncác máy cán và lò nung l ại để giảm dần kích th ước thành các d ải thép dài và m ỏng.Nucor đã bỏ qua tất cả các bước tiêu tốn tiền bạc v à nhân công này mà áp d ụng lò nungđiện có thể làm tan ch ảy thép vụn th ành thép n ấu chảy ngay tại chỗ khi cần thiết.Cuối cùng, tân binh Nucor đ ã có th ể sản xuất ra sản phẩm thép chất l ượng tương t ự vớichi phí th ấp hơn nhờ khả năng đổi mới quy trình. L ợi thế đó giúp Nucor th ành công và cólợi nhuận. Nucor đ ã trở thành nhà s ản xuất thép lớn nhất của Mỹ v à luôn thu đư ợc lợinhuận trong m ột lĩnh vực kinh doanh m à yêu cầu của khách h àng vốn luôn khắt khe. T ỷlệ lợi nhuận tr ên vốn đầu t ư của công ty l à 25%. Khi đó, Big Steel – một công ty h àngđầu về thép – mới nhận ra rằng thế mạnh của mình, nh ư các nhà máy kh ổng lồ, lực l ượnglao động dồi d ào, ho ạt động khai mỏ, v.v. đ ã dần trở th ành điểm yếu.Nucor không ph ải là công ty duy nh ất biết đổi mới quy trình để gia nhập th ành công vàomột thị trường đầy những đối thủ lớn và uy tín. Pilkington Glass c ũng đã trở thành doanhnghiệp thống lĩnh ngành công nghi ệp kính nhờ phát triển th ành công quy trình “kín hnổi”. Cũng giống nh ư Nucor, công ty đ ã tìm ra m ột phương pháp đ ổ khuôn li ên tục nhằmgiảm thời gian v à chi phí s ản xuất theo các đ ơn đặt hàng lớn.Dù công ty c ủa bạn chuyên về sản xuất hay dịch vụ, th ì việc đổi mới quy tr ình cũng cóthể là tấm vé đ ưa bạn bước vào thị trường mục ti êu hoặc đạt đ ược vị trí thốn ...
Tìm kiếm theo từ khóa liên quan:
đàm phán kinh doanh Chiến Lược Kinh Doanh Bán hàng và Marketing kế hoạch marketing kinh nghiệm bán hàng nghệ thuật bán hàng cách bán hàngGợi ý tài liệu liên quan:
-
4 trang 516 0 0
-
Chiến lược marketing trong kinh doanh
24 trang 367 1 0 -
44 trang 322 2 0
-
Bí quyết đặt tên cho doanh nghiệp của bạn
6 trang 312 0 0 -
109 trang 256 0 0
-
Một số kỹ năng giao tiếp với khách hàng
3 trang 254 0 0 -
Giáo trình về Giao dịch và đàm phán kinh doanh - GS.TS. Hoàng Đức Thân
346 trang 223 0 0 -
Tiểu luận: Phân tích chiến lược của Công ty Sữa Vinamilk
25 trang 208 0 0 -
Lập kế hoạch truyền thông (media plan) như thế nào?
7 trang 205 0 0 -
Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực ( Lê Thị Thảo) - Chương 4 Tuyển dụng nhân sự
40 trang 197 0 0