Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả phần 6

ta gọi sự hợp tác xuyên chức năng này là phối hợp liên kết. Sự phối hợp liên kết đóng vai trò quan trọng để xúc tiến thực hiện công việc. Nó có thể xuất hiện dưới hình thức một lực lượng thực hiện nhiệm vụ, một nhóm li ên phòng ban, hay các cá nhân trong cùng một phòng làm việc cùng nhau. Một tỷ lệ công việc ngày càng tăng trong các tổ chức kinh doanh hiện nay đ ược hoàn tất nhờ ...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả phần 6ta gọi sự hợp tác xuy ên chức năng n ày là phối hợp li ên kết. Sự phối hợp li ên kết đóng vaitrò quan tr ọng để xúc tiến thực hiện công việc .Nó có th ể xuất hiện d ưới hình thức một lực l ượng thực hiện nhiệm vụ, một nhóm li ênphòng ban, hay các cá nhân trong cùng m ột phòng làm vi ệc cùng nhau. M ột tỷ lệ côngviệc ngày càng tăng trong các tổ chức kinh doanh hiện nay đ ược hoàn tất nhờ v ào việcphối hợp li ên kết này. Ph ối hợp li ên kết dẫn đến hai h ình thức trao đổi khác nhau: cho vànhận. Đôi khi các p hòng ban s ẽ cần nhận công việc từ những ph òng ban khác đ ể hoàn tấtcác kế hoạch h ành động của m ình.Nhưng cũng có lúc họ cần chia sẻ công việc cho các phòng ban khác để có thể thực hiệncác kế hoạch h ành động của ri êng mình. Nói chung, các nhóm c ần hợp tác để thực hiệnmột sáng kiến chiến lược, và phối hợp li ên kết là công vi ệc cần thiết. Ví dụ, giả sử nh ưmột công ty cần tập trung v ào mục tiêu tăng th ị phần 30% trong 5 năm tới. Mục ti êu nàycủa công ty có thể sẽ tác động đến nhiều (nếu không muốn nói l à tất cả) phòng ban trongcông ty. Khi tri ển khai các kế hoạch hành động, các ph òng ban trong toàn công ty s ẽ nhậnthấy rằng họ cần hợp tác với nhau để thực hiện các kế hoạch của họ .Vì việc hợp tác xuyên suốt các bộ phận v à phòng ban ngày càng tăng, nên các c ông tythường thành lập các nhóm xuy ên chức năng bao g ồm các đại diện của từng ph òng bannhằm phối hợp chặt chẽ các quyền lợi v à nghĩa vụ. Chẳng hạn nh ư trong ví d ụ trên, côngty có thể quyết định rằng mục ti êu này nh ất thiết phải tạo ra một nhóm xuy ên chức năng.Nhóm này có th ể do một ng ười của ph òng marketing lãnh đạo và những thành viên kháccủa phòng phát tri ển sản phẩm, kinh doanh v à công nghệ thông tin. Nhóm n ày có thể mờithêm các đ ại diện của ph òng tài chính và ngu ồn nhân lực nếu thấy cần thiết .Các nhóm xuyên ch ức năng sau khi đ ược thành lập phải chịu trách nhiệm triển khai mộtkế hoạch chung cho nhóm, trong đó vạch rõ các vai trò, trách nhi ệm của nhóm, các điểmmốc chính, khả năng đáp ứng, v à các quy trình ra quy ết định.Việc phối hợp li ên kết làm cho vấn đề kiểm soát quản lý, phân công ngu ồn lực v à tráchnhiệm trở n ên phức tạp. Các nh à quản lý thường thấy công việc n ày đầy thử thách v ì họthiếu thẩm quyền chính thức đối với những ng ười liên quan. Ví d ụ, một nhóm xuy ênchức năng có thể do đại diện c ủa một ph òng ban lãnh đạo. Người lãnh đạo này lại khôngcó quyền kỷ luật hay khen th ưởng các th ành viên trong nhóm vì m ột số người có thể có vịtrí cao hơn trong t ổ chức. Đối với nguồn lực, họ phải trông chờ sự phối hợp chặt chẽ củatừng thành viên và đ ảm bảo rằng các nguồn lực kết hợp của họ phải phục vụ cho côngviệc. Điều n ày nên được thực hiện trong giai đoạn hoạch định ban đầu .Để bảo đảm trách nhiệm, các nh à quản lý nên chuẩn bị tài liệu về tất cả các nhu cầu, sựmong đợi và nghĩa vụ phối hợp li ên kết. Nếu không đạt đ ược nhất trí n ày, hãy xác địnhnhư đây là m ột lĩnh vực rủi ro trong kế hoạch h ành động.Việc không nhất trí đ ược về việc có sự phối hợp li ên kết có thể l à do mâu thu ẫn giữa cácnhóm trong t ổ chức, đặc biệt l à khi các nguồn lực eo hẹp. Ví d ụ, một tr ưởng phòng tiếpthị có thể gặp trưởng phòng công ngh ệ thông tin v à giải thích điều anh cần giúp đỡ :“Chúng tôi c ần một c ơ sở dữ liệu để theo d õi tất cả các khách hàng và lưu l ại mọi giaodịch trong phân khúc thị tr ường mà chúng tôi đang nh ắm đến. Mục tiêu của chúng tôi l àmở rộng phân khúc này 25% trong hai năm t ới. Anh có thể cử một ng ười làm thành viêncủa nhóm mà chúng tôi l ập ra cho mục ti êu này không? ”Nhưng trư ởng phòng công ngh ệ thông tin có thể trả lời :“Tôi cũng muốn giúp, nh ưng thành th ực mà nói thì nhân sự của tôi đều bận hết cả. Anhbiết đấy, chúng tôi cũng có mục ti êu của mình.”Những mâu thuẫn nảy sinh trong quá tr ình thực hiện cần đ ược xử lý kịp thời để các kếhoạch hành động diễn tiến thuận lợi .Bí quyết lập kế hoạch h ành độngKế hoạch đơn gi ản. Một kế hoạch quá phức tạp sẽ gây nhầm lẫn v à nản chí. V ì thế nếusơ đồ hoạt động của bạn phức tạp, rắc rối th ì hãy điều chỉnh để kế hoạch trở n ên đơn gi ảnvà chặt chẽ.Liệt kê những người sẽ thực hiện kế hoạch. Các kế hoạch thực hiện chiến l ược cónhiều khả năng th ành công hơn n ếu chúng không có tính ch ất áp đặt cho những ng ườithực hiện chúng. Nếu những người thực hiện đ ược đưa vào quá tr ình phát tri ển kế hoạchhành động, họ sẽ tận tâm h ơn. Cũng cần l ưu ý rằng nếu kế hoạch chỉ do các nhà chiếnlược cấp cao lập ra sẽ ít có khả năng phản ánh đ ược tình hình thực tế của tổ chức v ànhững gì mà tổ chức cần đạt đ ược hơn so với một kế hoạch đ ược xây dựng tr ên ý tưởngcủa những ng ười ở tuyến đầu – những người thực sự tham gia vào công vi ệc.Tổ chức kế hoạch h ành động khả thi . Những kế hoạch quá tham vọng th ường đi đếnthất bại. Mọi ng ười sẽ nh ìn vào đó và nói: “Chúng ta ch ẳng bao giờ thực hiện đ ược kếhoạch này” ...