Chiến lược tăng trưởng với chiến thuật phòng vệ

Chiến lược tăng trưởng có thể được thực hiện thông qua các hoạt động mua bán - sáp nhập (M&A, mergers and acquisitions) hoặc tự tăng trưởng bằng nguồn lực sẵn có (internal organic growth) tùy thuộc vào nhận định về thị trường, về công nghệ, về trình độ quản lý (nhân sự), về tiềm lực tài chính và mức độ chấp nhận rủi ro của ban giám đốc.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Chiến lược tăng trưởng với chiến thuật phòng vệ Chiến lược tăng trưởng và chiếnthuật phòng vệChiến lược tăng trưởng có thể được thực hiện thông qua cáchoạt động mua bán - sáp nhập (M&A, mergers and acquisitions)hoặc tự tăng trưởng bằng nguồn lực sẵn có (internal organicgrowth) tùy thuộc vào nhận định về thị trường, về công nghệ, vềtrình độ quản lý (nhân sự), về tiềm lực tài chính và mức độ chấpnhận rủi ro của ban giám đốc.Chiến lược tăng trưởng thông qua M&A có thể được thực hiệnthông qua các phi vụ sáp nhập theo chiều ngang (horizontalmergers) bằng cách mua lại doanh nghiệp khác cùng ngành. Vídụ doanh nghiệp sản xuất và chế biến thủy sản tìm cách mua lạimột doanh nghiệp khác cùng ngành có quy mô nhỏ hơn để giảmbớt sự cạnh tranh trên thị trường và tăng công suất nhà máy.Chiến lược đó có thể được thực hiện thông qua các phi vụ sápnhập theo chiều dọc (vertical mergers) bằng cách mua lại cácdoanh nghiệp khác nhằm kiểm soát chuỗi cung ứng (supplychain) và khâu phân phối (distribution).Ví dụ doanh nghiệp sản xuất vỏ xe có thể tìm các cơ hội mua lạinhững doanh nghiệp chuyên trồng và khai thác mủ cao su(nguyên liệu chính để sản xuất vỏ xe). Hoặc chiến lược còn đượcthực hiện thông qua các phi vụ sáp nhập tạo thành tập đoàn(conglomerate mergers) nhằm phát triển đa ngành và giảm thiểurủi ro kinh doanh. Ví dụ doanh nghiệp chuyên sản xuất sản phẩmchăm sóc sức khỏe con người xây dựng tham vọng phát triển đangành bằng cách mua lại (hoặc thâu tóm) một doanh nghiệp kháctrong ngành thực phẩm.Tất cả các chiến lược tăng trưởng kể trên đều đã được cácdoanh nghiệp niêm yết và chưa niêm yết thực hiện thông quaM&A trong thời gian gần đây. Đầu tiên có thể kể đến là thương vụCông ty Cổ phần Thủy sản Hùng Vương (HVG) chào mua côngkhai Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thủy sản An Giang (AGF)để tăng tỷ lệ sở hữu từ 22% lên 51%. Mục đích của thương vụnày rất rõ ràng: AGF là một thương hiệu mạnh trong ngành, HVGmuốn tận dụng hết công suất chưa khai thác hết của nhà máyAGF, HVG muốn mở rộng thị trường xuất khẩu sang Mỹ của AGFmà HVG chưa có và cuối cùng là HVG cần củng cố vị trí đầungành của mình khi mà thị trường ngày càng cạnh tranh. Để đạtnhững mục đích này, việc nâng tỷ lệ sở hữu sẽ giúp HVG có cơhội can thiệp sâu và rộng hơn vào hoạt động kinh doanh củaAGF.Kế đến là thương vụ Công ty Cổ phần Vàng bạc Đá quý PhúNhuận (PNJ) chào mua công khai thêm 26% để nâng cổ phầncủa mình lên 49% trong Công ty Cổ phần Nhiên liệu Sài Gòn(SFC) nhằm bổ sung thêm thế mạnh kinh doanh bất động sảncủa PNJ. Tháng 9/2009, giới đầu tư chú ý nhiều đến thương vụICP thâu tóm Thuận Phát với tỷ lệ sở hữu trên 51% nhằm mởrộng ngành nghề của mình sang kinh doanh thực phẩm. Hầu hếtcác thương vụ M&A kể trên đều được thực hiện mang tính “thânthiện” (friendly takeover). Theo đó ban giám đốc hai bên (mua vàbán) cùng thương thảo các điều khoản hợp đồng có lợi cho cảhai.Tuy nhiên, thực tế vẫn có những thương vụ M&A mang tính “thùđịch” hay không thân thiện (hostile takeover) và ban giám đốccông ty bị đề nghị mua/thâu tóm (target company) luôn tìm cáchchống lại thương vụ này vì nó chỉ có lợi cho bên đề nghị mua.Trách nhiệm cuối cùng của ban giám đốc (và cả hội đồng quảntrị) trong công ty cổ phần là tối đa hóa tài sản và bảo vệ lợi íchcủa cổ đông (đặc biệt là cổ đông thiểu số).Đối với những đề nghị mua mang tính “thù địch” như vậy, bangiám đốc công ty bị đề nghị mua/thâu tóm có thể sử dụng cácchiến thuật phòng vệ (defense tactics) dưới đây. - Phê phán vàchỉ trích kết quả kinh doanh trong quá khứ của bên đề nghị mua,bao gồm cả việc phân tích tính logic đằng sau thương vụ muabán này và cả sự hòa hợp về mặt chiến lược kinh doanh(strategic fit) của hai công ty.Tính logic được thể hiện ở tiềm năng hợp lực (potentialsynergies) dưới các khía cạnh doanh thu, chi phí và tài chính.- Công ty bị đề nghị mua/thâu tóm có thể tranh luận rằng cổ phiếucủa họ bị đánh giá thấp trong bản đề nghị chào mua. Khi đó, côngty có thể đánh giá lại toàn bộ tài sản, dự đoán lại doanh thu, lợinhuận và cổ tức trong tương lai để hỗ trợ cho lập luận trên.- Ban giám đốc có thể triệu tập đại hội đồng cổ đông bất thườngđể trình bày chiến lược kinh doanh đầy triển vọng trong tương laicủa công ty nhằm khuyến khích cổ đông không nên bán cổ phiếucủa mình ngay bây giờ với mức giá thấp như vậy. Lẽ thườngtình, các doanh nghiệp bị đề nghị mua lại hoặc thâu tóm là nhữngdoanh nghiệp có kết quả kinh doanh khả quan và tiềm năng tăngtrưởng cao.- Nếu thị phần kết hợp của hai công ty đủ lớn để chi phối thịtrường, ban giám đốc công ty có thể nhờ cơ quan quản lý nhànước can thiệp theo Luật Cạnh tranh và các quy định của Nhànước về mua bán, sáp nhập.- Ban giám đốc có thể mời chào một doanh nghiệp khác mua lạicông ty mình (tất nhiên với những điều khoản tốt hơn nhiều sovới công ty đề nghị mua kia). Đây được gọi là ch ...