Chương 6: Phân tích cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh

Tham khảo tài liệu 'chương 6: phân tích cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh', kinh doanh - tiếp thị, internet marketing phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Chương 6: Phân tích cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh CHƯƠNG 6 PHÂN TÍCH CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Những công ty yếu bỏ qua các đối thủ cạnh tranh của mình, những công ty trung bình thì bắt chước, và những công ty thành công thì lại dẫn dắt họ Nội dung chương • Các mô hình tiếp cận cạnh tranh trong môi trường kinh doanh hiện đại sẽ cung cấp những hiểu biết cơ bản để nhận diện cạnh tranh một cách toàn diện. • Nghiên cứu các nội dung phân tích cạnh tranh cần thiết để đối mặt với bối cảnh cạnh tranh ngày càng phức tạp. • Thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh để thu thập các thông tin cạnh tranh cần thiết. • Trong mỗi ngành kinh doanh các công ty có thể chiếm các vị thế cạnh tranh khác nhau và có chiến lược cạnh tranh phù hợp với vị thế đó. • Các công ty cần lựa chọn định hướng theo khách hàng và theo đối thủ cạnh tranh một cách phù hợp. 1. PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Ngày nay trong kinh doanh, các doanh nghiệp chỉ mới hiểu được các khách hàng của mình thôi là chưa đủ để thành công. Họ còn phải am hiểu về các đối thủ cạnh tranh của mình nữa để có thể hoạch định các chiến lược marketing cạnh tranh có hiệu quả. Trong vài ba thập kỷ trở lại đây, sự phát triển của các doanh nghiệp ngày càng gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt cả trên thị trường trong nước lẫn thị trường ngoài nước. Nhiều nền kinh tế đang điều chỉnh lại và khuyến khích các lực lượng thị trường hoạt động. Thị trường chung Châu Âu đã hủy bỏ các hàng rào mậu dịch và thống nhất một đồng tiền chung Euro trong phạm vi hầu hết các nước thành viên. Hệ thống kinh tế đa quốc gia đang tiến đến các thị trường mới mang tính toàn cầu. Việt Nam đã gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), và các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những thách thức cạnh tranh không chỉ trên thị trường trong nước mà phải đối diện với các đối thủ cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu. Vì thế, doanh nghiệp không có con đường nào khác ngoài việc phải củng cố khả năng cạnh tranh của mình. Họ phải bắt đầu chú ý đến các đối thủ cạnh tranh cũng như các khách hàng mục tiêu của họ. Triết lý marketing chỉ ra rằng để thành đạt mục tiêu kinh doanh, nhà quản trị marketing phải xác định được những nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục tiêu, và đem lại sự hài lòng cho họ một cách có kết quả và hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh. Do vậy, chiến lược marketing chẳng những phải phù hợp với khách hàng mục tiêu mà còn phải thích nghi với những chiến lược của các đối thủ cạnh tranh, vốn cũng đang phục vụ cho những khách hàng mục tiêu ấy. Để thành công, nhà quản trị marketing phải thiết lập các chiến lược định vị một cách mạnh mẽ những cống hiến của mình trong tâm trí của khách hàng chống lại cống hiến của đối thủ cạnh tranh. 1 Không có chiến lược nào tốt nhất cho mọi doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp phải xác định cái gì có ý nghĩa nhất trong chức năng hoạt động của mình, các cơ hội và các tiềm năng của mình. Ngay cả trong một doanh nghiệp, các chiến lược có thể được hoạch định khác nhau theo các đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc các sản phNm khác nhau của doanh nghiệp. 1.1.Năm lực lượng cạnh tranh Michael Porter xác định 5 lực lượng cạnh tranh qui định tính hấp dẫn về lợi nhuận trong dài hạn của thị trường hoặc phân đoạn thị trường: các đối thủ cạnh tranh trong ngành, các đối thủ thâm nhập tiềm năng, các sản phNm thay thế, khách hàng và các nhà cung ứng. Mô hình của ông được minh họa trong hình 6.1. Hình 6.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter Đối thủ thâm nhập tiềm năng Nhà cung Các đối thủ Người mua ứng (sức cạnh tranh (sức mạnh mạnh trong thương thương ngành lượng) lượng) Sản phẩm thay thế 1. Đe dọa từ mật độ đối thủ cạnh tranh trong phân đoạn: phân đoạn thị trường không hấp dẫn nếu nó có nhiều đối thủ cạnh tranh, mạnh mẽ hoặc hiếu chiến. Thậm chí sẽ càng không hấp dẫn nếu phân đoạn thị trường ổn định hoặc đang suy giảm, nếu chi phí cố định cao, nếu các rào cản rút lui khỏi ngành cao, hoặc nếu các đối thủ cạnh tranh có nhiều quyền lợi khi ở lại trong phân đoạn. N hững điều kiện này sẽ khiến cho cuộc chiến tranh về giá thường xuyên xảy ra, cuộc chiến về quảng cáo và giới thiệu sản phNm mới và sẽ rất tốn kém khi cạnh tranh. 2. Đe dọa từ các đối thủ tiềm năng: tính hấp dẫn của phân đoạn thay đổi theo độ cao của các rào cản thâm nhập và rút lui khỏi ngành. Phân đoạn hấp dẫn nhất là phân đoạn trong đó các rào cản thâm nhập cao và các rào cản rút lui khỏi ngành thấp1 (hình 6.2). Một vài công ty mới có thể tham gia vào ngành, và các công ty năng lực kém có thể dễ dàng rút lui. Khi cả rào cản thâm nhập và rút lui đều cao, lợi nhuận tiềm năng càng cao, nhưng doanh nghiệp đối mặt với rủi ro vì các công ty năng lực thấp vẫn tồn tại trong ngành và chiến đấu đến cùng. Khi rào cản thâm nhập và rút lui đều thấp, công ty có thể dễ dàng tham gia và rút lui khỏi ngành, lợi nhuận ổn định nhưng thấp. Tình 1 M.E. Porter, Competitive Strategy (N ew York: Free Press, 1980), pp.22-23 2 huống tệ nhất là khi rào cản thâm nhập thấp và rào cản rút lui cao, ở đây các công ty tham gia vào những thời điểm ...