Chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo (phần 2)

Trong một chương trình kế tục lãnh đạo, nếu chỉ đưa ra được vài người có “khả năng kế tục”, nhất định sẽ làm nảy sinh nhiều vấn đề khác nhau. Ví dụ, khi một tổ chức chỉ lên kế hoạch dự trù cho sự ra đi của một hoặc hai nhà lãnh đạo, rất có thể chương trình kế tục lãnh đạo của họ sẽ rơi vào bế tắc. Thành công chỉ đến với nhữngtổ chức nào biết cách áp dụng quy trình chọn lựa người kế tục một cách bài bản, từ trên xuống dưới. Và đây...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo (phần 2) Chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo (phần 2) Trong một chương trình kế tục lãnh đạo, nếu chỉ đưa ra được vài người có“khả năng kế tục”, nhất định sẽ làm nảy sinh nhiều vấn đề khác nhau. Ví dụ, khi mộttổ chức chỉ lên kế hoạch dự trù cho sự ra đi của một hoặc hai nhà lãnh đạo, rất có thểchương trình kế tục lãnh đạo của họ sẽ rơi vào bế tắc. Thành công chỉ đến với nhữngtổ chức nào biết cách áp dụng quy trình chọn lựa người kế tục một cách bài bản, từtrên xuống dưới. Và đây cũng là yếu tố tiên quyết cho sự thành công lâu dài của bất cứmột doanh nghiệp nào. Sáu yếu tố tạo nên sự thành công cho một chương trình kế tục Sự thành bại của một chương trình kế tục phụ thuộc vào việc bạn sử dụngphương pháp có tính hệ thống và thể hiện tầm nhìn chiến lược hay không? Quan trọnghơn cả, bạn cũng phải tính toán xem liệu nó có phù hợp với kế hoạch xây dựng và pháttriển lực lượng lao động trong tương lai cũng như năng lực điều hành của tổ chức.Chiến lược kế tục không chỉ đơn thuần là kế hoạch thay đổi nhân sự cao cấp mà còn làmột phần của chiến lược phát triển, hội nhập. Một chương trình kế tục tối ưu bao gồm sáu yếu tố cơ bản: tính liên kết củachương trình; sự tận tâm của các nhà lãnh đạo; các quy trình đánh giá năng lực;chương trình phát triển; sự tính toán tổng thể và khả năng thực thi. Trong đó, cốt lõicủa thành công nằm ở yếu tố thực thi. Một chương trình kế tục cho dù được thiết kếbài bản đến đâu đi chăng nữa, nhưng rủi ro và thất bại có thể sẽ xảy ra, nếu nó khôngđược thực thi tốt. Đánh Tính Tính Sự Phát giá năng toán chi liên kết tận tâm triển lực tiết Thực thi Những nền tảng của một chương trình kế tục lãnh đạo 1. Tính liên kết Trong một môi trường kinh doanh đầy biến động, vấn đề mà nhiều công tydành mối quan tâm đặc biệt, đó là làm sao có thể xây dựng được nguồn cung ứng nhântài đáng tin cậy, để không chỉ đáp ứng nhu cầu về nhân sự mà còn để chinh phục cácđỉnh cao trong tương lai. Những tổ chức biết tận dụng tối ưu chương trình kế tục lãnhđạo như một công cụ kinh doanh chiến lược, sẽ không chỉ đáp ứng được nhu cầu nhânsự trong cả hiện tại và tương lai, mà còn phát triển được những cá nhân tài năng đểphục vụ cho chiến lược lâu dài của tổ chức. Những công ty tự tin với những chiến lược tổng hợp như vậy sẽ dễ dàng xácđịnh và điều tiết năng lực lãnh đạo cũng như nhu cầu phát triển nhân tài của họ. Trong năm 2005, với mục tiêu nhanh chóng thích ứng với môi trường kinhdoanh ngày càng có nhiều biến động, IBM đã quyết định làm mới đội ngũ lãnh đạo màhọ đã dày công xây dựng từ năm 2003, theo hướng tập trung cho tương lai nhiều hơn,đồng thời thiết lập “năng lực lãnh đạo theo yêu cầu cho một thế giới có nhu cầu”. IBMđã tiến hành phỏng vấn 30 nhà lãnh đạo có thâm niên công tác, nhưng đang có nhữngbiểu hiện thoả mãn với nhu cầu thành công của tập đoàn trong tương lai. Đồng thời,tập đoàn này còn xây dựng một kiểu mẫu lãnh đạo mới, quy tụ những tiêu chuẩn vềnăng lực do các nhà lãnh đạo của IBM đề ra nhằm đáp ứng một nền văn hoá theo yêucầu. Chẳng hạn như, hai giá trị cốt lõi được xác định trong mô hình này chính là “Sựcống hiến vì lợi ích của khách hàng” và “Cách tân những thứ đã lỗi thời”. Để củng cốsức mạnh cho những giá trị này, IBM xác định, các nhà lãnh đạo của tập đoàn cần phảicộng tác chặt chẽ với nhau để đi đến được “chân trời tư duy”. Trong khi đó, Tập đoàn Jhonson & Jhonson lại có hẳn một cương lĩnh đã tồn tại60 năm qua, trong đó khẳng định những giá trị cốt lõi của J&J, trách nhiệm của nhữngnhà lãnh đạo với khách hàng, nhân viên, cộng đồng, và các cổ đông. Dựa vào nhữnggiá trị được nêu ra trong “Cương lĩnh”, J&J đã đề ra “Những tiêu chuẩn lãnh đạo trêntoàn cầu”, và coi đó như kim chỉ nam cho việc phát triển đội ngũ lãnh đạo của tậpđoàn. Những tiêu chuẩn trong “Cương lĩnh” này, cộng với kết quả trong quá trình làmviệc được J&J dùng đánh giá và phân loại nhân viên. Willam Weldon, CEO của J&J phát biểu: “Chúng tôi có thể tha thứ cho nhữngsai lầm về mặt định lượng, chứ đối với những giá trị trong ‘Cương lĩnh’ thì không thểđược. Kết quả kinh doanh phải gắn bó chặt với những giá trị đó”. 2. Sự tận tâm Trong chương trình kế tục lãnh đạo, những nhà lãnh đạo có thâm niên cần phải“hành động nhiều hơn nói”. Để phát hiện và nuôi dưỡng khả năng lãnh đạo từ nguồnnhân lực nội bộ, họ cần trực tiếp tham gia vào chương trình với thái độ tích cực và conmắt công bằng. Nhà lãnh đạo có thể tham gia vào chương trình này dưới nhiều hình thức khácnhau. Trước hết, tron ...