Chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo (Phần cuối)

Sự thành bại của một chương trình kế tục lãnh đạo phụ thuộc vào những phương pháp mang tính chiến lược, có hệ thống và phù hợp với việc xây dựng, phát triển lực lượng lao động trong tương lai cũng như năng lực lãnh đạo của tổ chức. Chiến lược kế tục không chỉ đơn thuần là kế hoạch thay đổi nhân sự cao cấp mà còn là một phần của chiến lược phát triển và hội nhập. 4. Phát triển Chương trình kế tục lãnh đạo của một tổ chức cần hướng đến sự phát triển và...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo (Phần cuối) Chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo (Phần cuối) Sự thành bại của một chương trình kế tục lãnh đạo phụ thuộc vào nhữngphương pháp mang tính chiến lược, có hệ thống và phù hợp với việc xây dựng, pháttriển lực lượng lao động trong tương lai cũng như năng lực lãnh đạo của tổ chức.Chiến lược kế tục không chỉ đơn thuần là kế hoạch thay đổi nhân sự cao cấp mà cònlà một phần của chiến lược phát triển và hội nhập. 4. Phát triển Chương trình kế tục lãnh đạo của một tổ chức cần hướng đến sự phát triển vàtiến bộ một cách lâu dài. Để có được thành công như ngày nay, nhiều công ty đã xemviệc phát triển năng lực nội bộ là quyết sách hàng đầu. Họ đã cung cấp mọi điều kiện,vốn liếng, kinh nghiệm và biết cách nhen nhóm những mục tiêu phát triển đầy thamvọng cho những gương mặt trẻ đầy triển vọng. Nhờ đó mà năng lực cá nhân của nhữngnhà lãnh đạo tương lai được nuôi dưỡng và phát triển, Và họ đã nhận thức được mộtcách có hệ thống con đường đi đến những vị trí, công việc tương lai của mình. Để phát triển năng lực cá nhân, ứng viên kế tục phải trải qua khá nhiều chươngtrình rèn luyện kiến thức, kỹ năng khắc nghiệt như: kỹ năng lãnh đạo, huấn luyện,truyền đạt, khích lệ tinh thần, giao tiếp… Bên cạnh đó, họ còn trực tiếp tham gia vàonhững dự án quan trọng của công ty ở cả trong và ngoài nước. Tập đoàn P&G đã nâng cao năng lực của những nhà lãnh đạo nội bộ bằng cáchluân chuyển họ giữa các vùng của một nước, từ quốc gia này sang quốc gia khác. Phóchủ tịch P&G, ông Moheet Nagrath cho biết: “Chúng tôi muốn các nhà lãnh đạo đảmđương trách nhiệm ở những vị trí khác nhau từ ba đến năm năm, là để họ thực sự biếtcách sống chung với những rắc rối của công việc”. Một số công ty còn chỉ định cácứng viên của chương trình kế tục vào các dự án Sáu Sigma (Six Sigma), hoặc bổnhiệm họ vào các tổ chức phi lợi nhuận nhằm củng cố thêm kỹ năng của ứng viênngoài công việc đương nhiệm. Tại Home Depot, các quy trình đánh giá và chương trình phát triển năng lựcđược triển khai đối với từng nhân viên, trong từng giai đoạn của quá trình làm việc,đảm bảo không bỏ sót hoặc thui chột bất kỳ một tài năng nào. Những nhân viên mớituyển dụng được tham gia vào khoá đào tạo quản lý, cung cấp các kiến thức về doanhnghiệp, kinh doanh, tài chính, kiểm toán…cùng với hàng loạt quy trình nghiêm ngặtnhư phỏng vấn, đánh giá hành vi, đối mặt với tình huống… Những người nào đạt yêucầu sẽ được lọt vào “tầm ngắm” của nhà lãnh đạo và chương trình kế tục. Ngoài ra, tại hơn 30 văn phòng của Home Depot đã đồng loạt triển khai cácchương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo, dành cho các nhân viên tiềm năng hoặc đãcó nhiều năm kinh nghiệm. Theo Giám đốc HR Jenifer Willams, với sự giúp đỡ củanhiều chuyên gia, chương trình này sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo tương lai nắm chắcbản chất và cách tháo gỡ những thử thách, khó khăn trong kinh doanh, có khả nănghoán đổi vị trí, chức năng cho nhau khi cần thiết. Cách làm này cũng khá giống với phương pháp của tập đoàn Intel, được gọi là“hai trong một”. Với phương pháp này, các nhân viên, chuyên gia, nhà quản lý có thểtrao đổi chéo nhiệm vụ, công việc cho nhau, học hỏi và hỗ trợ lẫn nhau để xây dựngnhững kiến thức, kỹ năng mà mỗi người còn thiếu. Như vậy, mỗi nhà lãnh đạo tươnglai không chỉ làm tốt được một việc, mà họ có thể hoàn thiện khả năng “hai trongmột”, thậm chí còn nhiều hơn thế nữa! Việc phát triển năng lực của người kế tục không chỉ là nhiệm vụ của bộ phậnHR trong tổ chức. Nó đòi hỏi nhiều điều kiện thuận lợi tối đa, sự hỗ trợ của các bộphận khác trong tổ chức liên quan đến những vấn đề về kiến thức, kỹ năng cụ thể.Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo đương nhiệm là theo dõi, chỉ đạo những mặt chưa đượccủa chương trình, truyền đạt kinh nghiệm, đồng thời tạo điều kiện về con người và tàichính cho chương trình được triển khai hiệu quả. 5. Tính toán Nếu như các tổ chức không đầu tư thời gian và nguồn lực để tính toán chi tiếtnhững khả năng thành công hoặc rút ra những bài học kinh nghiệm từ sự thất bại củachương trình kế tục lãnh đạo, họ sẽ phải đối mặt với những nguy cơ xấu trong tươnglai. Quá trình tính toán toàn diện bao gồm hai phần: đánh giá hiệu quả của toànchương trình và đánh giá sự thành công của mỗi vị trí, cá nhân. Mỗi công ty cần phải đưa ra được những tiêu chí đánh giá, hệ thống tính toándựa vào những đặc trưng riêng biệt có trong chương trình kế tục lãnh đạo của họ.Phương pháp tính toán và đánh giá phải phù hợp với tình hình thực tế của tổ chức vàcác nhu cầu cá nhân của người kế tục. Một số công ty đã thiết kế những phiếu ghiđiểm một cách gượng ép, không phù hợp với mong muốn và hy vọng của nhà lãnh đạocũng như nhân viên trong tổ chức. Trong mô hình của chương trình kế tục lãnh đạo, các phương pháp được sửdụng để tính to ...