Có chết cũng không để mất thị phần!

Tham khảo tài liệu có "chết" cũng không để mất thị phần!, kinh doanh - tiếp thị phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Có "chết" cũng không để mất thị phần! Có chết cũng không để mất thịphần!Không cần biết nền kinh tế biến động như thế nào, một ngànhcông nghiệp cụ thể biến đổi ra sao, hoặc đối thủ cạnh tranh mạnhmẽ đến mức nào, một công ty luôn phải bảo vệ thị trường trướcđối thủ cạnh tranh.Trong thực tế, có quá nhiều người quản lý lựa chọn đánh đổi thịphần cho mục đích ngắn hạn. Lý do của họ có thể là: “Đối thủ Xrất nhỏ, tôi không quan tâm” hoặc “Vấn đề tài chính trong thờiđiểm này là cấp thiết hơn một khoản thị phần nhỏ bị mất”. Nhữngnhà quản lý này thường thất bại trong cuộc chiến với đối thủ cạnhtranh. Và họ luôn giảm chất lượng sản phẩm từng chút, từng chútmột để tăng lợi nhuận. Họ đánh đổi lợi ích trước mắt cho nhữngtổn hại lâu dài.Sau những năm làm việc tại Unilever, trong môi trường cạnhtranh gay gắt, tôi rút ra được bài học kinh nghiệm: “Nếu hai đốithủ cạnh tranh có thị phần gần ngang bằng nhau, đối thủ nàotăng thị phần có thể giành sự khác biệt cả về doanh số và chi phí.Và điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ”.Người dẫn đầu thị trường sẽ còn có nhiều lợi thế hơn nữa nếu họhiểu đối thủ cạnh tranh của mình, hiểu cơ cấu chi phí và kháchhàng của họ, tiếp tục đầu tư giữ vững lợi thế cạnh tranh bằngcách cải tiến công nghệ, làm cho sản phẩm có chức năng mạnhhơn, lợi ích tốt hơn và luôn phản ứng nhanh với những mối đedọa bị xâm phạm thị phần bởi đối thủ.Chiến lược dở nhất là cứ để yên, chờ xem đối thủ cạnh tranh sẽlàm thế nào, chờ xem ý tưởng mới của họ có thành công không;chờ xem chiến lược giá thấp của họ có giành được thị phầnkhông.Phản ứng nhanh là vũ khí cạnh tranh lợi hại nhất!Nắm lấy thời cơ, mở rộng thị phầnQuá trình gắn bó với người tiêu dùng sẽ đưa chúng ta tới sự tintưởng về sức mạnh của việc giành thị phần, định nghĩa thị trườngthích hợp cho người tiêu dùng, và phản ứng sớm với những mốiđe dọa bị chiếm thị phần. Phân tích từ rất nhiều doanh nghiệp,trong ba năm qua, chúng tôi rút ra bốn bài học dưới đây:1. Thị phần là thước đo thị trường quan trọng nhất. Dẫn đầu vềthị phần sẽ đem lại thế chủ động, giành vị trí hàng đầu trong tâmtrí người tiêu dùng và giành phần lớn lợi nhuận.2. Tình trạng không ngã ngũ về thị phần (thế cân bằng không bịphá vỡ) là một cạm bẫy của cạnh tranh.3. Để tiến hành cuộc chiến thay đổi vị trí dẫn đầu cần tìm kiếmnhững hiểu biết mới về người tiêu dùng: liên tục sáng tạo, hiểubiết về ngành hàng, cấu trúc của lợi thế cạnh tranh, may mắn, tốcđộ và can đảm. Duy trì vị trí đứng đầu có nghĩa là không bao giờngủ quên trong chiến thắng.4. Đa số công ty phản ứng quá sớm hoặc quá trễ đối với kẻ xâmnhập. Kết quả là việc giành lại thị phần sẽ đòi hỏi chi phí cao màhiệu quả thấp.Lợi ích của việc tạo ra và giữ vị thế dẫn đầu thị phần cho phépcông ty duy trì thế tấn công - một tình trạng hợp lực giữa sứcmạnh kinh tế công ty và sự hiểu biết về ngành hàng mà mình kinhdoanh làm cho đối thủ khó đuổi kịp. Hơn nữa, vị trí dẫn đầu còncó lợi thế về quy mô sản xuất giảm giá thành, tranh thủ nguồnnguyên vật liệu với giá hạ, chiếm giữ phân phối, gia tăng bánhàng, đẩy mạnh khuyến mãi.Công ty sẽ lãnh hậu quả khi không thể giữ vững được thị phần.Mọi thứ trở nên đắt đỏ, mất lợi thế cạnh tranh về giá cả, về phânphối, về khuyến mãi... nên không có nhiều “vũ khí lựa chọn” chocuộc chiến về lâu về dài.Một ví dụ dưới đây sẽ minh họa cho việc chiến đấu không khoannhượng để bảo vệ thị phần. Năm 2002, thị trường chứng kiếncuộc chiến một mất một còn giữa hai thương hiệu bột giặt OMOvà Tide. Tide là bên khởi động cuộc chiến với việc giảm giá bán20%. Ngay lập tức doanh số của Tide tăng vọt.Không chịu ngồi yên, OMO lập tức giảm giá xuống 20%. Tide cắttiếp 15% giá bán, đồng thời thanh toán bù giá cho toàn bộ lượnghàng thị trường đã nhập về đợt trước. Lần này OMO không chịungồi yên, họ giảm giá lần hai và đẩy mạnh việc khóa công suấtsản xuất của đối thủ bằng các hợp đồng gia công bột giặt độcquyền với các tháp phun sấy bột giặt trên toàn quốc.Cuộc chiến ngã ngũ, giá cả trở về như cũ và thị phần của OMOvẫn giữ vững. Còn nhiều ví dụ khác, chẳng hạn cách Dutch Ladybảo vệ thị phần trước sức tấn công của Vinamilk và NutiFood;cách bia Tiger khuyến mãi và dùng lợi thế về phân phối chặnđứng Laser...Trong một chiều hướng khác, chúng ta nhận thấy nhiều công tyvới thương hiệu lẫy lừng yên lòng tọa hưởng vị trí dẫn đầu, hoặcchọn thái độ chờ xem, không có phản ứng trong khi hàng ngàyhàng giờ đang mất dần thị phần. Nếu bạn cứ ngồi yên để đối thủgiành được lợi thế mới phản công thì e rằng đã là quá trễ. ...