Của người và của ta

Tham khảo tài liệu của người và của ta, kinh doanh - tiếp thị, quản trị kinh doanh phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Của người và của ta Của người và của taĐiều kiện tiên quyết để DN thành công là có chiến lược cạnhtranh hiệu quả. Song, với nhiều DN, việc hoạch định và triển khaichiến lược cạnh tranh đang là một thách thức lớn do còn hạn chếvề phương pháp tư duy và tầm nhìn.Bay, Veo - bài học nội lựcTheo ông Nguyễn Minh Triết, Giám đốc điều hành Asia StrategyGroup, thách thức đầu tiên mà các DN VN đang gặp phải khi xâydựng chiến lược cạnh tranh, đó là thiếu tầm nhìn chiến lược. Mộtsố DN thường kinh doanh theo ý tưởng chủ quan của người lãnhđạo mà không biết đối thủ của mình là ai, “cuộc chơi” trên thươngtrường sẽ đi đến đâu, và nếu có chiến lược thì cũng dựa trêncảm tính của người chủ chứ không dựa trên vị thế của công ty vàmôi trường kinh doanh. Trong khi thực tế, môi trường kinh doanhvà vị thế cạnh tranh quyết định rất nhiều đến chiến lược chứkhông phải theo chủ quan của người chủ DN.Một thực tế khác là khi có ý tưởng kinh doanh, một số chủ DNthường mời chuyên gia để hỏi ý kiến. Những ý kiến cố vấn nghequa rất hay, nhưng DN đôi khi quên rằng, đặc điểm kinh doanhcủa mỗi công ty khác nhau, trong khi người cố vấn luôn có xuhướng áp đặt hình mẫu thành công mang tính chủ quan và cảmtính. Vô hình trung, ý kiến cố vấn đôi khi tạo ra kiểu hoạch địnhchiến lược gán ghép, máy móc.Trường hợp thứ hai cũng hay xảy ra là DN mời nhiều chuyên giacố vấn, mỗi người mỗi ý tạo nên quá nhiều ý kiến trái ngượckhiến người chủ thêm rối. Trong không ít trường hợp, chuyên giacố vấn thích khuyên người yếu chơi theo cách chơi của kẻ mạnh,dẫn đến các chiến lược hoạch định bị thất bại. Chẳng hạn nhưCông ty ICC từng nghe theo tư vấn của một giám đốc marketingcó kinh nghiệm 7 năm tại Unilever, rằng làm bột giặt mạnh thìphải làm theo cách của Unilever và P&G. Từ đó ICC tập trunglàm thương hiệu cho hai sản phẩm bột giặt Bay và nước xả Veovới tần suất quảng cáo dồn dập, định giá cao hơn hoặc bằng sảnphẩm của hai đối thủ “đại gia”. Kết quả là ICC đã biến mất khỏi thịtrường trong thời gian rất ngắn vì nội lực quá yếu.Cũng có DN nhận ra sai lầm này, nhưng lại loay hoay vì thiếucách tiếp cận và phương pháp trong quá trình quản trị chiến lược.Theo ông Triết: “Trong cạnh tranh, cách thức, chiến lược đóngvai trò rất quan trọng. Muốn vậy, DN phải hoạch định chiến lượccho tối thiểu 3 - 5 năm. Nhưng hoạch định xong, không phải “cắmđầu làm theo một cách cứng nhắc, vì đối thủ luôn thay đổi. Cứmỗi 6 tháng, DN phải đánh giá chiến lược để thay đổi cho phùhợp và đánh giá lại “kịch bản” thị trường để có “cách chơi” tươngtự. Thực tế, không ít DN tự hào là mình có chiến lược nhưngchiến lược của họ rất mơ hồ, thiếu tính thực tiễn, thiếu kịch bảnthay thế, thậm chí mang tính đối phó nên không tạo ra được lợithế cạnh tranh bền vững”.Để hoạch định hiệu quả, ông Triết cho rằng, các DN cần dựa trêncác thông tin nghiên cứu thị trường mang tính khách quan để cóbức tranh chính xác về cuộc chơi cũng như vị thế của họ so vớicác đối thủ. Ngoài ra, cũng do thiếu tính chuyên nghiệp trong quátrình hoạch định, nhiều DN thường lúng túng trong việc đánh giáđịnh kỳ và điều chỉnh chiến lược. Điều này cản trở DN phản ứnghiệu quả với biến động của môi trường kinh doanh.Cạnh tranh - không phải là chạy đuổiTheo một số chuyên gia của Viện Phát triển Quản trị và Côngnghệ mới (iMT), chiến lược cạnh tranh của DN là đặc thù riêngcủa DN đó và phải được hình thành trên cơ sở vị thế cạnh tranhcủa DN. Do đó, mỗi DN phải có tầm nhìn xa để tạo ra lợi thế cạnhtranh đặc thù, độc đáo mà đối thủ không thể hoặc rất khó bắtchước. Thực tế, đa số chiến lược cạnh tranh của các DN VN hiệnnay đều bắt chước các công ty nước ngoài hoặc các công ty đãthành công, hoặc sử dụng ý tưởng, mô thức kinh doanh, hay mộtsản phẩm cụ thể của người khác mang về cải tiến nhỏ lại mộtchút và tự hào rằng nó hoạt động tốt. Lối tư duy này chỉ phù hợpvới sản phẩm chu kỳ rất ngắn. Chính lối tư duy này làm cho cácDN VN luôn theo sau và hụt hơi trong cuộc đua tranh lớn và trởthành kẻ thất bại ngay từ trong tư duy, vô hình trung đã xác lập vịtrí cạnh tranh của mình là mãi mãi đi sau đối thủ.Ông Lưu Nhật Huy - Giám đốc điều hành Viện iMT cho biết: “Đểtạo lợi thế cạnh tranh, DN cần tạo ra cuộc chơi mới cho tương lai.Thay vì cạnh tranh theo cách tính số học vài phần trăm so với đốithu,û thì phải cạnh tranh với điểm tuyệt đối. Thay vì phải tham giacuộc chơi mà mình không có lợi thế thì hãy cạnh tranh bằng mộtkhái niệm mới, cuộc chơi mới cho tương lai. Chẳng hạn máynghe nhạc iPod được sản xuất từ một công ty không có kinhnghiệm về âm thanh, trong khi thị trường MP3 đã có nhiều taychơi, nhưng chỉ sau một thời gian, iPod đã chiếm 70% thị phần,giá đắt hơn đến 7 lần so với máy MP3 thông thường. Điều gì làmnên thành công này? Đó là do iPod biết tạo ra một sân chơi mới,không nhắm vào ”chức năng chơi nhạc MP3”, mà tạo ra kháiniệm “phong cách sống trẻ” dành ...