Để một cuộc sát nhập thành công

Thành công của bất cứ sự sát nhập nào cũng phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nó không chỉ phụ thuộc vào độ đánh giá chính xác công việc kinh doanh cùng nhiều khía cạnh tài chính khác mà còn liên quan đến khả năng quản lý của các vị lãnhđạo. Nhiều cuộc sát nhập đã không thành công do thiếu chiến lược đúng đắn để chọn ra được một vị lãnh đạo tài năng và biết quản lý doanh nghiệp hoặc trong quá trình sát nhập đã kông coi trọng vấn đề nguồn nhân lực và quản lý...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Để một cuộc sát nhập thành công Để một cuộc sát nhập thành công Thành công của bất cứ sự sát nhập nào cũng phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nó không chỉ phụ thuộc vào độ đánh giá chính xác công việc kinh doanh cùng nhiều khía cạnh tài chính khác mà còn liên quan đến khả năng quản lý của các vị lãnhđạo. Nhiều cuộc sát nhập đã không thành công do thiếu chiến lược đúng đắn để chọn ra được một vị lãnh đạo tài năng và biết quản lý doanh nghiệp hoặc trong quá trình sát nhập đã kông coi trọng vấn đề nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực. Chi nhánh văn phòng tư vấn PricewaterhouseCoopers tại London năm 1998 đã tiến hành một cuộc nghiên cứu công phu đối với 100 trường hợp sát nhập giữa các công ty tập đoàn lớn tại Anh. Kết quả cho thấy rằng sự thành công của các cuộc sát nhập phần nhiều phụ thuộc vào khả năng giải quyết vấn đề của các manager mà các vấn đề này có thể được chia thành hai nhóm: Nhóm thứ nhất bao gồm các nhiệm vụ mà trong đó mối liên hệ giữa con người trong một tập thể mới đóng một vai trò quan trọng: * Sự liên kết về văn hóa con người hoặc văn hóa công ty giữa các công ty thành viên tham gia vào cuộc sát nhập (nếu các manager biết cách giải quyết vấn đề này thì khả năng thành công sẽ thăng thêm 26% trên mức trung bình theo điều tra của PricewaterhouseCoopers London). * Việc xây dựng một đội ngũ lãnh đạo mới trong cơ cấu tổ chức mới của công ty, tập đoàn mới được sát nhập (khả năng thành công tăng thêm 26%) * Tiếp tục duy trì và phát triển kế hoạch giao tiếp (xác suất thành công sẽ tăng thêm 13%) Nhóm thứ hai bao gồm các nhiệm vụ liên quan đến nhiều khía cạnh quản lý khác: * Đánh giá tài chính doanh nghiệp sát nhập Đánh giá danh tiếng công ty sát nhập - nghiên cứu thị trường, đánh giá khả năng rủi ro.(khả năng thành công tăng thêm 6% nếu làm được việc này) Nghiên cứu và lập kế hoạch liên minh liên kết (khả năng thành công tăng thêm 13%) Các vấn đề thuộc cả hai nhóm trên không thể tách rời nhau, và thực tế đã chứng minh rằng đa số các cuộc sát nhập thành công giữa các công ty và tập đoàn lớn đều dựa trên sự kết hợp hài hòa giữa hai nhóm yếu tố trên. Như vậy, nếu biết xây dựng một đội ngũ lãnh đạo đồng thời biết lập kế hoạch liên minh liên kết, xác suất thành công đã có thể ở mức 66%, còn trong trường hợp đánh giá tài chính doanh nghiệp sát nhập thì khả năng thành công có thể đạt mức 45%. Theo kết quả điều tra của PricewaterhouseCoopers London thì có khoảng 9/100 công ty coi nhóm nhiệm vụ thứ nhất cộng thêm việc lập kế hoạch liên minh liên kết là quan trọng hàng đầu. Và việc sát nhập của 9 công ty này được coi là thành công. Còn các công ty nếu chỉ quan tâm đến các khía cạnh tài chính hoặc luật pháp thì cơ hội thành công có thể giảm đi 15%. Sự liên kết giữa nền văn hoá các công ty tham gia cuộc sát nhập. Trong bất cứ một cuộc sát nhập nào, vấn đề này rất ít được nghiên cứu phân tích, tuy nhiên, việc không dung hợp giữa các nền văn hóa công ty đôi khi chính là nguyên nhân thất bại của nhiều cuộc sát nhập. Ở đây có lẽ tồn tại hai khía cạnh nhỏ liên quan đến vấn đề nhân sự: khía cạnh cá nhân và khía cạnh tập thể. Khía cạnh cá nhân thường được gắn liền với sự nhận thức mang tính riêng tư của mỗi một nhân viên trước những thay đổi phía trước mà với những thay đổi đó họ có cảm giác lo sợ mất việc làm hay không có cơ hội thăng tiến. Khía cạnh tập thể thường gắn liền với văn hóa công ty được hình thành tạo dựng trong bất cứ một công ty doanh nghiệp nào đó và được người lao động đón nhận. Trong trường hợp này, sự mở rộng liên minh với bất cứ một đối tác nào cũng có thể mang lại mối đe dọa đối với cả một tập thể người lao động, họ sợ sự liên minh mới sẽ phá hỏng nền văn hóa công ty của họ, và trong nhiều trường hợp thì sự không dung hợp giữa hai nền văn hóa công ty chính là nguyên nhân thất bại của nhiều cuộc sát nhập. Hãy liên hệ với trường hợp sát nhập mới đây giữa Andersen và Erstn & Young Moscow để thấy rõ rằng vấn đề này là rất quan trọng. Andersen, sau scandal tai tiếng với Tập đoàn năng lượng Enron và đặc biệt là sau phán quyết của Tòa án bang Houston Hoa Kỳ tháng 6/2002 'treo giò' vĩnh viễn đối với hoạt động kiểm toán và tư vấn của đại gia này, đã phải tìm cách sát nhập với các đại gia khác trong Big Five để tồn tại. Tại Moscow, chi nhánh Andersen đã đạt được thỏa thuận sát nhập với Erstn & Young. Và không giống như bất cứ một trường hợp sát nhập nào của công ty kiểm toán này trên toàn cầu - nghĩa là các cựu nhân viên đã từng làm việc cho Andersen phải khó khăn chật vật lắm mới có thể hội nhập được với môi trường làm việc mới được coi là quá ưu ái đối với những người kém may mắn, việc sát nhập của Andersen vào E&Y tại Moscow lại hoàn toàn ngược lại. Cứ 5 nhân viên của Andersen xin nghỉ việc thì có tới 10 nhân viên E&Y xin tự nguyện khăn áo ra đi. Nghĩa là số lượng nhân viên xin nghỉ việc của đội 'chủ nhà' cao gấp đôi khách. Và thậm chí có tới 4 partners của E&Y xin thôi việc trong lúc chỉ có 1 partner của Andersen xin 'về vườn'. Theo ý kiến của nhiều nhân viên E&Y thì nguyên nhân của nhiều cuộc ra đi sau khi sát nhập Andersen vào E&Y là do hai bên không hòa hợp được với văn hoá công ty của nhau. Cấu trúc công ty thay đổi dẫn đến nhiều vấn đề mâu thuẫn phát sinh. Nếu như trước đây một số nhân viên E&Y chỉ báo cáo trực tiếp cho các manager cao cấp thì bây giờ họ lại phải chịu cảnh 'một cổ mấy tròng'. Ngay cả chỗ ngồi làm việc của nhân viên ở E&Y trước sát nhập cũng hoàn toàn khác. Các nhóm ngồi làm việc trong các phòng riêng biệt, còn sau sát nhập thì tất cả mọi người đã phải ngồi làm việc theo phong cách của Andersen - nghĩa là tất cả đều ngồi làm việc trong một không gian mở, tất cả đều nhìn thấy nhau và chỉ ngăn cách nhau bằng những tấm ngăn cách âm cao không quá đầu người. Tuy nhiên, chúng ta cũng phải ...