Điều gì làm nên một nhà điều hành hiệu quả?

Bạn đang lo lắng mình không phải nhà lãnh đạo bẩm sinh? Bạn thiếu đi khả năng cuốn hút người khác, các tài năng thiên bẩm cần thiết, hay là một số mánh khoé bí mật nào đó? Bạn băn khoăn, điều gì làm nên một nhà điều hành hiệu quả? Câu hỏi này đã được Peter Drucker - nhà quản trị nổi tiếng nhất thế kỷ 20, trả lời.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Điều gì làm nên một nhà điều hành hiệu quả?Điều gì làm nên một nhà điều hành hiệu quả? (Phần1)18:42 10/08/2007 (GMT+7)Bạn đang lo lắng mình không phải nhà lãnh đạo bẩmsinh? Bạn thiếu đi khả năng cuốn hút người khác, các tàinăng thiên bẩm cần thiết, hay là một số mánh khoé bí mậtnào đó? Bạn băn khoăn, điều gì làm nên một nhà điềuhành hiệu quả? Câu hỏi này đã được Peter Drucker - nhàquản trị nổi tiếng nhất thế kỷ 20, trả lời.Một nhà điều hành hiệu quả không cần thiết phải là một nhàlãnh đạo theo đúng nghĩa thông thường người ta hiểu cho từnày.Ví dụ, Harry Truman không có khả năng thu hút, tuy nhiên ôngta vẫn là một trong những nhà điều hành hiệu quả hàng đầu nước Mỹ. Tương tự như vậy, một vài các CEO của các tổ chứckinh doanh lợi nhuận hoặc phi lợi nhuận tôi từng làm việc trong Peter Druckersuốt sự nghiệp tư vấn 65 năm của mình không phải là nhữngnhà lãnh đạo bẩm sinh. Họ cũng là con người bình thường với những nét tính cách, cách cư xử,giá trị, những sở trường và sở đoản. Họ là những người hướng ngoại hay hướng nội, từ dễ tínhđến độc đoán, từ hào phóng đến hà tiện.Điều khiến họ lãnh đạo hiệu quả là họ đều áp dụng tám quy luật sau:- Họ đặt câu hỏi cần phải làm cái gì.- Họ đặt câu hỏi cái gì là cần thiết và đúng đắn cho tổ chức.- Họ phát triển các kế hoạch hành động.- Họ chịu trách nhiệm cho các quyết định.- Họ chịu trách nhiệm trong giao tiếp.- Họ tập trung hướng vào các cơ hội chứ không phải hướng vào các rắc rối.- Họ điều hành hiệu quả các cuộc họp.- Họ suy nghĩ và nói trên vị thế “chúng ta” chứ không phải vị thế “tôi”.Hai quy luật đầu tiên áp dụng để lấy được lượng thông tin và kiến thức cần thiết. Bốn quy luậttiếp theo giúp nhà điều hành chuyển hoá kiến thức thành hành động. Và hai quy luật cuối cùngđảm bảo mọi người trong tổ chức đều cảm thấy trách nhiệm và sự tin cậy.Quy luật thực tiễn đầu tiên là đặt câu hỏi cái gì cần thiết phải làm. Chú ý câu hỏi khôngphải là “Tôi muốn làm gì?”. Đặt câu hỏi cái gì cần thiết phải làm, và tìm câu trả lời một cáchnghiêm túc là điều tối quan trọng cho sự thành công của việc quản lý. Thất bại trong việc đặt racâu hỏi này sẽ thậm chí làm cho nhà điều hành có khả năng nhất trở nên kém hiệu quả.Khi Truman trở thành Tổng thống năm 1945, ông ta biết chính xác mình muốn làm cái gì: hoànthành công cuộc cải cách kinh tế xã hội của Bộ luật mới thời Roosevelt, công cuộc đã bị giánđoạn bởi cuộc Thế chiến thứ II.Ngay khi Truman đặt ra câu hỏi cái gì cần phải làm, ông ta nhận ra cần phải đặt vấn đề đốingoại lên hàng đầu. Ông ta bắt đầu ngày làm việc của mình với những kế sách tham mưu vềchính sách đối ngoại của các bộ trưởng chính phủ và bộ trưởng quốc phòng.Kết quả là, ông ta trở thành một tổng thống thành công nhất trong các vấn đề đối ngoại tronglịch sử nước Mỹ. Ông ta biết cách kết hợp cả Chủ nghĩa cộng sản ở cả Châu Âu và Châu Á vớikế hoạch Marshall, bắt đầu thời kì tăng trưởng kinh tế toàn cầu kéo dài trong 50 năm.Cũng tương tự như vậy, Jack Welch nhận thấy điều cần phải làm ở General Electric khi ôngnhậm chức CEO không phải là kế hoạch bành trướng ra thị trường nước ngoài mà ông muốnthực hiện. Đó là vấn đề công việc kinh doanh của GE dù có mang lại nhiều lợi nhuận đến đâucũng không xếp được vị trí thứ nhất hay thứ hai trong ngành của mình.Câu trả lời cho câu hỏi “Cái gì cần phải làm?” thường xuyên bao gồm cả những việc không phảilà nhiệm vụ khẩn cấp. Nhưng những lãnh đạo hiệu quả tách những việc này ra. Họ tập trungvào một nhiệm vụ một thời điểm nếu điều này là có thể. Nếu họ nằm trong số thiểu số nhữngngười có thể làm việc tốt nhất với tốc độ làm việc nhanh chóng, họ sẽ làm hai nhiệm vụ cùngmột lúc. Tôi chưa bao giờ gặp được nhà điều hành nào vẫn tiếp tục làm việc hiệu quả khi làmđồng thời nhiều hơn hai việc một lúc.Do đó, sau khi đặt ra câu hỏi cái gì cần thiết phải làm, nhà lãnh đạo hiệu quả đặt ra các nhiệmvụ ưu tiên định hướng cho sứ mệnh của công ty. Nếu tính ra theo đơn vị, thì nhiệm vụ ưu tiên cóthể là các đơn vị của mối liên hệ với trung tâm chính. Các nhiệm vụ khác dù quan trọng hay hấpdẫn đến đâu cũng sẽ bị hoãn lại.Tuy nhiên, sau khi hoàn thành nhiệm vụ tối quan trọng đầu tiên, nhà điều hành xác định lại cácưu tiên hơn là việc tiếp tục hoàn thành nhiệm vụ thứ hai trong danh sách ban đầu. nhà điềuhành sẽ hỏi “Cái gì phải làm bây giờ?” Điều này thường mang lại các ưu tiên mới và khác biệt.Chúng ta lại lấy một minh chứng từ CEO nổi tiếng nhất nước Mỹ: Trong tự truyện của mình, cứ5 năm, Jack Welch tự hỏi mình, “Cái gì cần phải được làm bây giờ?” Và mỗi lần như vậy, ông talại có một ưu tiên mới và khác biệt.Nhưng Welch cũng cân nhắc các vấn đề khác trước khi quyết định nên tập trung nỗ lực củamình trong 5 năm tới vào đâu. Ông cũng tự hỏi bản thân mình cái nào trong hai hay ba nhiệm vụđầu tiên thích hợp nhất để tự mình thực hiện. Sau đó ông tập trung vào nhiệm vụ đó; và uỷquyền những nhiệm vụ khác.Các nhà điều hành hiệu quả c ...