Điều gì làm nên một nhà điều hành hiệu quả

Bạn đang lo lắng mình không phải nhà lãnh đạo bẩm sinh? Bạn thiếu đi khả năng cuốn hút người khác, các tài năng thiên bẩm cần thiết, hay là một số mánh khoé bí mật nào đó? Bạn băn khoăn, điều gì làm nên một nhà điều hành hiệu quả? Câu hỏi này đã được Peter Drucker - nhà quản trị nổi tiếng nhất thế kỷ 20, trả lời.Một nhà điều hành hiệu quả không cần thiết phải là một nhà lãnh đạo theo đúng nghĩa thông thường người ta hiểu cho từ này. Ví dụ, Harry Truman không...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Điều gì làm nên một nhà điều hành hiệu quả Điều gì làm nên một nhà điều hành hiệu quả?Bạn đang lo lắng mình không phải nhà lãnh đạo bẩm sinh? Bạn thiếu đikhả năng cuốn hút người khác, các tài năng thiên bẩm cần thiết, hay làmột số mánh khoé bí mật nào đó? Bạn băn khoăn, điều gì làm nên mộtnhà điều hành hiệu quả? Câu hỏi này đã được Peter Drucker - nhà quảntrị nổi tiếng nhất thế kỷ 20, trả lời.Một nhà điều hành hiệu quả không cần thiết phải là một nhà lãnh đạotheo đúng nghĩa thông thường người ta hiểu cho từ này.Ví dụ, Harry Truman không có khả năng thu hút, tuy nhiên ông ta vẫn làmột trong những nhà điều hành hiệu quả hàng đầu nước Mỹ. Tương tựnhư vậy, một vài các CEO của các tổ chức kinh doanh lợi nhuận hoặcphi lợi nhuận tôi từng làm việc trong suốt sự nghiệp tư vấn 65 năm củamình không phải là những nhà lãnh đạo bẩm sinh. Họ cũng là con ngườibình thường với những nét tính cách, cách cư xử, giá trị, những sởtrường và sở đoản. Họ là những người hướng ngoại hay hướng nội, từ dễtính đến độc đoán, từ hào phóng đến hà tiện.Điều khiến họ lãnh đạo hiệu quả là họ đều áp dụng tám quy luật sau:- Họ đặt câu hỏi cần phải làm cái gì.- Họ đặt câu hỏi cái gì là cần thiết và đúng đắn cho tổ chức.- Họ phát triển các kế hoạch hành động.- Họ chịu trách nhiệm cho các quyết định.- Họ chịu trách nhiệm trong giao tiếp.- Họ tập trung hướng vào các cơ hội chứ không phải hướng vào các rắcrối.- Họ điều hành hiệu quả các cuộc họp.- Họ suy nghĩ và nói trên vị thế “chúng ta” chứ không phải vị thế “tôi”.Hai quy luật đầu tiên áp dụng để lấy được lượng thông tin và kiến thứccần thiết. Bốn quy luật tiếp theo giúp nhà điều hành chuyển hoá kiếnthức thành hành động. Và hai quy luật cuối cùng đảm bảo mọi ngườitrong tổ chức đều cảm thấy trách nhiệm và sự tin cậy.Quy luật thực tiễn đầu tiên là đặt câu hỏi cái gì cần thiết phải làm. Chú ýcâu hỏi không phải là “Tôi muốn làm gì?”. Đặt câu hỏi cái gì cần thiếtphải làm, và tìm câu trả lời một cách nghiêm túc là điều tối quan trọngcho sự thành công của việc quản lý. Thất bại trong việc đặt ra câu hỏinày sẽ thậm chí làm cho nhà điều hành có khả năng nhất trở nên kémhiệu quả.Khi Truman trở thành Tổng thống năm 1945, ông ta biết chính xác mìnhmuốn làm cái gì: hoàn thành công cuộc cải cách kinh tế xã hội của Bộluật mới thời Roosevelt, công cuộc đã bị gián đoạn bởi cuộc Thế chiếnthứ II.Ngay khi Truman đặt ra câu hỏi cái gì cần phải làm, ông ta nhận ra cầnphải đặt vấn đề đối ngoại lên hàng đầu. Ông ta bắt đầu ngày làm việccủa mình với những kế sách tham mưu về chính sách đối ngoại của cácbộ trưởng chính phủ và bộ trưởng quốc phòng.Kết quả là, ông ta trở thành một tổng thống thành công nhất trong cácvấn đề đối ngoại trong lịch sử nước Mỹ. Ông ta biết cách kết hợp cả Chủnghĩa cộng sản ở cả Châu Âu và Châu Á với kế hoạch Marshall, bắt đầuthời kì tăng trưởng kinh tế toàn cầu kéo dài trong 50 năm.Cũng tương tự như vậy, Jack Welch nhận thấy điều cần phải làm ởGeneral Electric khi ông nhậm chức CEO không phải là kế hoạch bànhtrướng ra thị trường nước ngoài mà ông muốn thực hiện. Đó là vấn đềcông việc kinh doanh của GE dù có mang lại nhiều lợi nhuận đến đâucũng không xếp được vị trí thứ nhất hay thứ hai trong ngành của mình.Câu trả lời cho câu hỏi “Cái gì cần phải làm?” thường xuyên bao gồm cảnhững việc không phải là nhiệm vụ khẩn cấp. Nhưng những lãnh đạohiệu quả tách những việc này ra. Họ tập trung vào một nhiệm vụ mộtthời điểm nếu điều này là có thể. Nếu họ nằm trong số thiểu số nhữngngười có thể làm việc tốt nhất với tốc độ làm việc nhanh chóng, họ sẽlàm hai nhiệm vụ cùng một lúc. Tôi chưa bao giờ gặp được nhà điềuhành nào vẫn tiếp tục làm việc hiệu quả khi làm đồng thời nhiều hơn haiviệc một lúc.Do đó, sau khi đặt ra câu hỏi cái gì cần thiết phải làm, nhà lãnh đạo hiệuquả đặt ra các nhiệm vụ ưu tiên định hướng cho sứ mệnh của công ty.Nếu tính ra theo đơn vị, thì nhiệm vụ ưu tiên có thể là các đơn vị củamối liên hệ với trung tâm chính. Các nhiệm vụ khác dù quan trọng hayhấp dẫn đến đâu cũng sẽ bị hoãn lại.Tuy nhiên, sau khi hoàn thành nhiệm vụ tối quan trọng đầu tiên, nhàđiều hành xác định lại các ưu tiên hơn là việc tiếp tục hoàn thành nhiệmvụ thứ hai trong danh sách ban đầu. nhà điều hành sẽ hỏi “Cái gì phảilàm bây giờ?” Điều này thường mang lại các ưu tiên mới và khác biệt.Chúng ta lại lấy một minh chứng từ CEO nổi tiếng nhất nước Mỹ: Trongtự truyện của mình, cứ 5 năm, Jack Welch tự hỏi mình, “Cái gì cần phảiđược làm bây giờ?” Và mỗi lần như vậy, ông ta lại có một ưu tiên mớivà khác biệt.Nhưng Welch cũng cân nhắc các vấn đề khác trước khi quyết định nêntập trung nỗ lực của mình trong 5 năm tới vào đâu. Ông cũng tự hỏi bảnthân mình cái nào trong hai hay ba nhiệm vụ đầu tiên thích hợp nhất đểtự mình thực hiện. Sau đó ông tập trung vào nhiệm vụ đó; và uỷ quyềnnhững nhiệm vụ khác.Các nhà điều hành hiệu quả cố gắng tập trung vào công việc họ đặc biệtxuất sắc. Họ biết rằng các doanh nghiệp hoạt động khi các giám đốc cấpcao hoạt động, và cũng tương tự trong trường hợp ngược lại.Quy luật thực hành thứ hai của các nhà điều hành - cũng không kémphần quan trọng so với quy tắc đầu tiên - là đặt câu hỏi, “Đây có phải làđiều thích hợp cho doanh nghiệp không?”. Họ không hỏi đó có phải điềuđúng đắn cho chủ doanh nghiệp, cổ đông, nhân viên, hay là cho các nhàđiều hành.Dĩ nhiên họ biết các cổ đông, nhân viên, và quản lý đều là các nhân tốquan trọng, những người đã ủng hộ một quyết định, hay ít nhất là họchấp nhận quyết định đó, nếu đó là một sự lựa chọn xứng đáng. Họ biếtgiá cổ phiếu không chỉ quan trọng đối với các cổ đông mà còn với doanhnghiệp, do tỷ lệ giữa giá cổ phiếu/thu nhập đầu vào (chỉ số doanh lợiP/E) xác định chi phí vốn bỏ ra. Nhưng họ cũng biết rằng, một quyếtđịnh nếu đã không hợp lý cho doanh nghiệp thì cũng tất yếu không hợplý cho bất kì cổ đông nào nắm giữ cổ phiếu của doanh nghiệp đó.Quy tắc thực hành thứ hai này đặc biệt qua ...