Điều hành cuộc họp với sáu chiếc mũ

Theo điều tra tại Mỹ, lãnh đạo các tập đoàn tốn mất gần 40% thời gian cho các cuộc thảo luận. Nếu áp dụng phương pháp tư duy “Sáu chiếc mũ”, họ có thể giảm tới 75% thời gian hội họp, do đó tăng thêm 30% thời gian làm việc mà chẳng tốn một đồng chi phí nào. Tại sao lại có thể tiết kiệm được nhiều thời gian như vậy? Đó là do, trong các cuộc họp, cách tư duy đồng thuận đã thay thế cho cách thức tư duy tranh luận thông thường. Hiện nay, các CEO...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Điều hành cuộc họp với sáu chiếc mũ Điều hành cuộc họp với 6 chiếc mũ Theo điều tra tại Mỹ, lãnh đạo các tập đoàn tốn mất gần 40% thời gian cho cáccuộc thảo luận. Nếu áp dụng phương pháp tư duy “Sáu chiếc mũ”, họ có thể giảm tới75% thời gian hội họp, do đó tăng thêm 30% thời gian làm việc mà chẳng tốn mộtđồng chi phí nào. Tại sao lại có thể tiết kiệm được nhiều thời gian như vậy? Đó là do,trong các cuộc họp, cách tư duy đồng thuận đã thay thế cho cách thức tư duy tranhluận thông thường. Hiện nay, các CEO của các tập đoàn hàng đầu thế giới như IBM,Federal Express, Brtish Airways, Pepsi, Polaroid, Prudential, Dupont… đều sử dụngphương pháp này để điều hành các cuộc họp.Để khám phá phương pháp tư duy “Sáu chiếc mũ” do Edward de Bono (tiến sĩ tâm lý học, giáo sưtại các trường đại học Oxford, Cambridge, và Harvard) đưa ra, chúng ta hãy bắt đầu từ khái niệmtư duy tranh luận. Chúng ta họp vì có vấn đề cần phải giải quyết, trong đầu mỗi người đều có mộtphương án giải quyết riêng. Hiển nhiên là như vậy, bởi vì mỗi một con người là một thực thểriêng biệt, không ai giống ai. Trong cuộc họp, mọi người đưa ra phương án của mình, nhưngphương án được chấp nhận chỉ có một, và thế là tranh luận bùng nổ. Để chứng minh cách giảiquyết của mình là đúng, mọi người có khuynh hướng áp đặt tư duy cá nhân lên người khác. Đểchứng tỏ sự thông minh và sự riêng biệt của mình, mục đích của cuộc họp thậm chí có thể bị đẩyxuống hàng thứ yếu. Có thể minh họa một cách rõ nét như sau: giả sử điều chúng ta cần đạt được là X, ngườithứ nhất, dựa trên xuất phát điểm A1 đã đưa ra phương án giải quyết như sau: xuất phát A1 → (tacó thể làm được)B1 → (ta có thể làm được)C1 → … thu được kết quả X. Người thứ hai, dựa trênxuất phát điểm A2 đưa ra phương án giải quyết như sau: xuất phát A2 → (ta có thể làm được)B2→ (ta có thể làm được)C2 → … thu được kết quả X. Cứ như thế đối với những người tiếp theo.Mặc dù, mục đích đạt được cuối cùng đều là X, nhưng điểm xuất phát của chúng ta lại khác nhaunên dẫn đến cách giải quyết khác nhau và ai cũng cho mình là đúng. Còn nếu áp dụng kiểu tư duy “Sáu chiếc mũ” hay còn gọi là tư duy đồng thuận chúng ta sẽcùng xem xét tất cả các điểm xuất phát A1, A2,… và cùng nhau tìm ra phương án giải quyết tốiưu nhất. Kiểu tư duy này trái ngược với kiểu tư duy tranh luận, đối đầu và xung đột khi mà mỗingười đều đưa ra những cái nhìn trái ngược nhau. Tiến sĩ Edward de Bono nhận thấy, thông thường, có năm loại xuất phát điểm để xem xétsự việc dựa trên: thông tin, cảm xúc, tìm kiếm ý tưởng mới, sự cẩn trọng và tìm kiếm ích lợi.Chúng ta không thể cùng lúc xem xét một cách hiệu quả theo tất cả các hướng đó. Với phươngthức tu duy “Sáu chiếc mũ”, chúng ta cố gắng xem xét sự việc lần lượt theo từng hướng: tập trungvào sử lý thông tin (mũ trắng), dựa trên cảm giác mà không cần chứng minh (mũ đỏ), xem xétnhững hiểm họa (mũ đen), suy nghĩ tích cực và logic (mũ vàng), tìm kiếm những ý tưởng mới(mũ xanh lá cây). Và cuối cùng, chúng ta cần chiếc mũ xanh da trời để điều khiển quá trình họpvà khái quát đưa ra phương án giải quyết cuối cùng. Cuộc họp của chúng ta có thể bắt đầu như sau: Bước một: người điều khiển cuộc họp đội chiếc mũ xanh da trời khái quát vấnđề cần phải giải quyết, sau đó đề nghị mọi người hãy đội chiếc mũ trắng. Bước hai: sau khi đội chiếc mũ trắng mọi người chỉ tập trung duy nhất vàothông tin. Các câu hỏi được đặt ra như sau: để giải quyết vấn đề chúng ta hiện đang cótrong tay những thông tin gì? Trong số đó, thông tin nào là cần thiết? Chúng ta cònthiếu những thông tin gì? Làm sao chúng ta có thể lấy được những thông tin cần thiếtcòn thiếu? Lưu ý: ở bước này đòi hỏi ở người điều hành kỹ năng xử lý thông tin. Có thểđơn cử một ví dụ sau: Thành viên của cuộc họp: Tại Mỹ, năm trước lượng tiêu thụ thịt gà Tây tăng 25% do sốngười thích ăn kiêng tăng lên, cùng với những lo lắng về mặt sức khỏe. Gà Tây được xem nhưmột loại thịt ít đạm. Người điều hành: Xin lỗi, tôi vừa yêu cầu anh/chị đội chiếc mũ trắng. Thực chất vấn đề ởđây chỉ là lượng tiêu thụ thịt gà Tây tăng 25%, còn những ý kiến khác chỉ là nhận định cá nhânanh/chị. Thành viên cuộc họp: Không, thưa ngài. Những nghiên cứu thị trường cho thấy mọi ngườichọn mua thịt gà tây là do loại thịt này chứa hàm lượng cholesterol thấp. Người điều hành: Vậy, ở đây có hai thông tin. Lượng tiêu thụ thịt gà Tây tăng 25% vàtheo nghiên cứu mọi người chọn mua thịt gà tây là do loại thịt này chứa hàm lượng cholesterolthấp. Bước ba: người điều khiển đề nghị mọi người đội chiếc mũ xanh lá cây. Đây làchiếc mũ của năng lượng và sáng tạo. Mọi người đưa ra các phương án để giải quyếtvấn đề dựa trên dữ liệu thông tin thu được từ bước hai. Lưu ý: ở bước này người điều hành phải biết cách khuấy động có cân nhắc đểkích thích mọi người sáng tạo. Người điều hành phải biết cách đặt “kỳ vọng” vào từngthành viên cuộc họp. Khía cạnh “kỳ vọng” rất quan trọng đối với chiếc mũ xanh tưduy. Bởi vì, mọi người thường thể hiện tốt những gì mà người khác kỳ vọng vào họ. Bước bốn: ở bước này mọi người đội chiếc mũ màu vàng, đánh giá những ưuđiểm của các phương án đã được nêu ra ở bước ba. Ưu điểm của chiếc mũ vàng nằm ởchỗ nó buộc mọi người phải dành thời gian để nhận biết các giá trị. Có những phươngán, thoạt đầu không có gì thú vị, sau khi xem xét trên quan điểm chiếc mũ vàng lại bộclộ nhiều ưu điểm. Lưu ý: thứ nhất, chiếc mũ vàng là chiếc mũ của xét đoán, dựa trên lối tư duylogic chứ không phải sự tưởng tượng. Nó trả lời cho những câu hỏi: “Giá trị củaphương án giải quyết nằm ở đâu? Nó mang lợi ích cho ai và trong hoàn cảnh nào?”.Thứ hai, mọi người thường sử dụng chiếc mũ vàng rất khó khăn, đối nghịch với chiếcmũ đen – phê phán và chỉ trích. (Ví dụ đơn giản, chúng ta chê người khác bao giờcũng dễ hơn khen). Đó chính ...