Điều tiết sản phẩm trong giai đoạn khủng hoảng

Tất cả các công cụ tiếp thị được biết đến từ trước đến nay đều hướng tới việc giải quyết nhiệm vụ đẩy mạnh doanh số bán hàng, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần…, song cho đến nay người ta vẫn chưa quan tâm đúng mức đến việc điều tiết sản xuất trong giai đoạn khủng hoảng, khi nhu cầu thị trường vượt quá khả năng cung cấp của nhà sản xuất. Liệu chiến lược đã phù hợp với thực tế? Trong hàng loạt các lĩnh vực phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế hiện đại, chúng ta...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Điều tiết sản phẩm trong giai đoạn khủng hoảngĐiều tiết sản phẩm trong giai đoạn khủng hoảng Tất cả các công cụ tiếp thị được biết đến từ trước đến nay đều hướng tới việcgiải quyết nhiệm vụ đẩy mạnh doanh số bán hàng, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần…,song cho đến nay người ta vẫn chưa quan tâm đúng mức đến việc điều tiết sản xuấttrong giai đoạn khủng hoảng, khi nhu cầu thị trường vượt quá khả năng cung cấp củanhà sản xuất. Liệu chiến lược đã phù hợp với thực tế? Trong hàng loạt các lĩnh vực phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế hiện đại,chúng ta thấy sự xuất hiện gần như đều đặn của sự khan hiếm một sản phẩm/dịch vụnào đó, do nguyên nhân nhu cầu tăng cao đột ngột hay do tính chất mùa vụ của nó.Khả năng tác động đến những quá trình như vậy rất hạn chế, do hoạt động tiếp thịtrong công nghiệp không phải lúc nào cũng có thể điều chỉnh nhu cầu bằng biện pháptăng hay giảm giá bán. Tương tự, việc vạch ra kế hoạch để có một lượng hàng chínhxác cũng rất khó khăn, bởi vì đối với chu kỳ phân phối hàng hóa trung bình nằm trongkhoảng từ 2 tháng đến 1 năm thì mức độ biến thiên của nhu cầu là tương đối thấp. Cần nhớ rằng, khủng hoảng chỉ là hiện tượng nhất thời và nhu cầu đối với sảnphẩm/dịch vụ khan hiếm đó sớm hay muộn cũng sẽ được đáp ứng bởi chính nhà sảnxuất hay các đối thủ cạnh tranh, hoặc bằng sự xuất hiện của một sản phẩm thay thế. Đứng trên quan điểm quyền lợi của đơn vị bán hàng hay nhà sản xuất, thì việccầu vượt cung là một yếu tố có lợi, nhưng nó đòi hỏi một chiến lược tiếp cận đặc biệt.Các công ty phải biết nhìn xa hơn vào tương lai để quyết định xem nên cung cấp hàngcho đối tác nào, đồng thời ai là người buộc phải từ chối và đâu là bạn hàng tiềm năng. Dù bằng cách nào thì tình huống này cũng buộc các công ty phải suy ngẫmnhiều điều, kể cả việc chiến lược hoạt động đã phù hợp chưa, và nếu cần thì nên điềuchỉnh như thế nào. Đâu là giải pháp có lợi nhất cho các cổ đông? Các quyết định của ban lãnh đạo chính là sự hỗ trợ tốt nhất trong việc điều hànhcông ty trong giai đoạn khan hiếm sản phẩm trên thị trường. Thông thường, các công ty chọn giải pháp tài chính với nội dung chủ yếuhướng đến việc sản xuất và cung cấp lượng hàng cần thiết cho các đối tác chọn lọc,trong khi vẫn sử dụng các kênh phân phối cũ để mang lại lợi nhuận cao nhất. Đây làchiến thuật đơn giản, dễ hiểu và dễ được các cổ đông chấp nhận nhất, tuy nhiên lại làchính sách rất ư thiển cận và chỉ mang lại thành công trước mắt. Đã có trường hợp một công ty nước ngoài đối diện với tình trạng sản phẩm củahọ bỗng chốc trở nên khan hiếm tại thị trường châu Âu. Công ty buộc phải từ chốicung cấp nguyên liệu cho các khách hàng thường xuyên của mình (cũng chính là cácđơn vị sản xuất đang mua sản phẩm của công ty trên làm nguyên liệu sản xuất). Đây làphần rất quan trọng, đòi hỏi chi phí cho cả hệ thống phân phối, dịch vụ và các nghiêncứu khoa học. Đối với khách hàng, việc công ty này từ chối bán hàng đã gây ra hậuquả nặng nề, bởi quá trình tìm kiếm đối tác thay thế rất phức tạp và mất khá nhiều thờigian. Công ty đã chọn phương án tối đa hóa lợi nhuận bằng cách dành sự ưu tiên chokhu vực khách hàng tư nhân nhỏ lẻ, cung cấp hàng theo đúng lịch trình đã thỏa thuận,trong khi hy sinh nhóm các nhà sản xuất là khách hàng lâu năm. Tuy nhiên, sự xáotrộn này không kéo dài quá lâu. Nhóm khách hàng tư nhân sẽ được hưởng lợi từ việccác đối thủ cạnh tranh nhanh chóng đưa ra các sản phẩm thay thế với giá thấp hơn.Doanh số bán ra và lợi nhuận công ty thu được từ nhóm này giảm đáng kể. Chỉ khi đó,công ty mới nhớ đến những khách hàng cũ, song các đối tác này không muốn nối lạiquan hệ với nhà cung cấp thiếu thủy chung. Hậu quả là công ty đã phải mất đến 25năm để lấy lại vị trí của mình trong khu vực thị trường này. Phân bổ thứ tự ưu tiên thế nào? Có thể đưa ra vô số ví dụ về các công ty hoạt động trong lĩnh vực B2B, khi nhàsản xuất chỉ cần phân bổ hạn ngạch cung cấp cho bộ phận bán hàng và bộ phận này tựmình giải quyết vấn đề ưu tiên trong việc cung cấp. Đây là giải pháp sáng suốt vì nóđem đến cho đối tác một sự đảm bảo nhất định. Tuy nhiên, cách làm này lại chứa đựngmột loạt các khiếm khuyết: 1. Khi quyết định vấn đề cung cấp sản phẩm cho người tiêu dùng sau cùng, bộphận bán hàng sẽ sắp đặt thứ tự ưu tiên dựa trên sự xem xét chủ quan của mình. 2. Nhà sản xuất đánh mất sự kiểm soát đối với quá trình hình thành nhu cầuthực sự của thị trường. 3. Việc phân bổ hạn ngạch làm giảm tính năng động của bộ phận bán hàng. 4. Các đơn vị cung cấp nhiều sản phẩm hỗn hợp sẽ chuyển những nhân viêngiỏi từ hướng phân bổ hạn ngạch sang hướng phát triển. Vì những nguyên nhân nêu trên, các nhà lãnh đạo được khuyên rằng nên tìmhiểu thật kỹ lưỡng việc phân chia các khu vực thị trường, đặc biệt đối với các sảnphẩm công nghiệp và xây dựn ...