Đo lường hiệu quả marketing 3

Tham khảo tài liệu đo lường hiệu quả marketing 3, kinh doanh - tiếp thị, tiếp thị - bán hàng phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Đo lường hiệu quả marketing 3ta sẽ nghiên cứu những mong đợi này và thảo luận cách thức quản trị mong đợ iđể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo CIM (2003),các nhà quản trị marketing nên hướng đến việc thúc đẩyvà hình thành các chương trình marketing định hướng giá trị. Điều này có nghĩarằng trước hết họ phải đánh giá được các hoạt động marketing trên nền tảng giatăng giá trị cho khách hàng, cho chủ/ cổ đông và các bên hữu quan khác. Để làm được điều này, CIM cho rằng, các nhà quản trị marketing sẽ phải: -Đề ra các quyết định chính xác một cách nhanh chóng hơn -Có khả năng xác định những nguồn lực tốt nhất cho việc hình thành cácgiá trị dài hạn -Có khả năng tạo ra giá trị cho chủ lẫn khách hàng -Tập trung sự sáng tạo và nguồn lực vào việc đầu tư hiệu quả -Có khả năng dẫn dắt tiến trình ra quyết định và các chiều hướng chiế nlược NHỮNG MONG ĐỢI CỦA CÁC BÊN HỮU QUAN (stakeholder) Tính phức tạp của cạnh tranh trong môi trường marketing toàn cầu chính làviệc công ty ngày càng có nhiều tổ chức và cá nhân tham gia vào việc cung cấpnguồn lực để thực thi quá trình kinh doanh của mình. Chính vì vậy, các hãng phả ichịu một sức ép lớn hơn rất nhiều từ những mong đợi khác nhau của lực lượngnày. Các bên hữu quan (stakeholder) là người có sự quan tâm hay cảnh hưởngđến tổ chức. Trong tiến trình ra quyết định marketing,các nhà quản trị cần nhậ nthức sâu sắc một điều, các bên hữu quan khác nhau có những quan niệm khônggiống nhau về giá trị mà họ sẽ đạt được từ việc ra quyết định marketing chiế nlược. Cổ đông hay chủ vốn sẽ cảm nhận giá trị nằm ở khía cạnh các lợi ích tàichính mà họ hy vọng nhận được từ sự đầu tư, trong khi đó khách hàng sẽ cả mnhận giá trị ở các lợi ích do việc tiêu dùng sản phẩm hoặc dịch vụ mang lại.Ngược lại, giá trị cảm nhận của nhân viên chính là các phần thưởng cho các nỗlực đóng gópvì tổ chức. Khả năng theo đuổi việc thực thi các quyết định marketing chiến lược củamột công ty thể hiện ở cấp độ lớn hơn, được dẫn dắt bởi các mong đợi của cácbên hữu quan, là những người trực tiếp hay gián tiếp mang lại nguồn lực cùngcác hỗ trợ cần thiết cho tổ chức thực hiện các chiến lược và kế hoạch đề ra. Dođó, việc xác định các nhóm hữu quan khác nhau, thấu hiểu những mong đợi vàđánh giá được sức mạnh của họ có ý nghĩa vô cùng to lớn, bởi vì chính các lựclượng này là những người dẫn dắt và quyết định sự sống còn của tổ chức. Hình12.3. cho thấy các hình thức thường gặp của các bên hữu quan của một công tyhoạt động trong môi trường toàn cầu. Những hãng như BodyShop, nhà bán lẻ cácvật dụng trong nhà tắm thân thiện với môi trường, thường xuyên phải cân nhắcgiữa chi phí và lợi nhuận mong đợi với mối quan tâm sâu sắc vấn đề bảo vệ môitrường của các nhà nhượng quyền, khách hàng và các cổ đông. Theo Doyle (2000), các bên hữu quan có thể là những lực lượng như: -Cổ đông/ chủ vốn (shareholder): hiệu quả hoạt động kinh doanh ngàycàng được đánh giá dựa trên việc tạo ra các giá trị cổ đông dài hạn trong tổ chức.Họ mong đợi một giá trị tăng thêm về kinh tế từ phía công ty. Vì vậy những ưutiến cho nhóm này chính là những hoạt động marketing phải đảm bảo tạo ra mộtgiá trị lớn hơn phần chi phí đầu tư của họ. Xuất phát từ viễn cảnh về giá trị chocổ đông, ưu tiên hàng đầu của bất kỳ một quyết định marketing chiến lược là việctạo ra các lợi ích về kinhn tế được chuyển tải dưới hình thức giá trị kinh tế. Kháiniệ m giá trị kinh tế tăng thêm cùng các kỹ thuật đo lường giá trị này đã đượcnghiên cứu khá chi tiết trong chương 4. Điều hiển nhiên là sự tồn tại của mộthãng chỉ được đảm bảo một khi nó tạo ra các lợi ích về kinh tế và giá trị tăngthêm cho cổ đông của mình. -Nhân viên: kiến thức và kỹ năng của nhân viên được xem là các tài sản vôhình giúp tổ chức tạo dựng và mang lại giá trị vượt trội cho khách hàng. Nế uchúng ta đồng ý với quan điểm rằng những công ty học hỏi nhanh nhất là nhữnghãng có khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh của mình thì việc đầu tư cho việc pháttriển các kỹ năng này của nhân viên chính là việc tối đa hoá năng lực học tập củatổ chức. Việc đem lại giá trị kinh tế tăng thêm có thể đồng nghĩa với sự dịchchuyển các nguồn tài sản này đến các khu vực khác nhau hay thậ m chí dẫn đếnviệc đóng cửa một số đơn vị kinh doanh. Điều này ngụ ý rằng hãng phải đảm bảosự an toàn cho các nhân viên cũng như khai thác tiềm năng của họ bằng cách camkết với tổ chức và sự thoả mãn trong công việc. -Các nhà quản lý: Hiện nay, sự tách biệt về quyền sở hữu tài sản và quyề nkiể m soát quá trình hoạt động đã trở nên rất phổ biến. Mối quan tâm về lợi nhuậnvà sự tăng trưởng trong ngắn hạn có thể đi cùng với việc họ sẽ được tưởngthưởng như thế nào? Ở đây xuất hiện mâu thuẫn cần được giải quyết đó chính làsự khác biệt trong tư duy giữa các nhà quản lý, những người tìm kiếm các khoả ntưởng thưởng ngắn hạn và các cổ đông, những người mong muốn giá trị gia tăngtrong dài hạn. -Khách hàng: khách hàng là trung tâm của việc kinh doanh, điều này đồngnghĩa với việc nếu không có giá trị mang lại cho khách hàng thì cũng không cógiá trị kinh tế tăng thêm cho hãng. Sự tồn tại trong dài hạn của công ty tuỳ thuộcvào khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng và làm cho họ trở nên trung thànhvới chúng ta hơn. Thật không may là sự thoả mãn này bản thân nó không tạo ra giá trị kinh tếtăng thêm, vì vậy làm xuất hiện một mâu thuẫn tiềm năng cần được giải quyết.Lợi thế cạnh tranh bền vững mang lại giá trị kinh tế tăng thêm lại chỉ đạt đượcbằng cách tối đa hóa giá trị cho khách hàng ở một mức chi phí chấp nhận đượccủa tổ chức. Hình 12.3: Các bên hữu quan của một tổ chức Lao động làm thuê Cổ đông nước ngoài Chính quyền (expatriate staff) sở tại ...