Đón lõng đối thủ nhờ cho nhân viên thử đánh nhau

Khi quan sát các nhân viên “chiến đấu” với nhau, sếp sẽ đoán được các công ty đối thủ có thể giở chiêu gì. Sau này khi đối thủ tung chiêu ấy thật, thì sếp đã chuẩn bị sẵn phương án đối phó.Đón lõng đối thủ nhờ cho nhân viên thử đánh nhau Người viết là ba chuyên gia của công ty tư vấn chiến lược McKinsey. Marla Capozzi là chuyên gia cao cấp tại McKinsey Boston; John Horn là chuyên gia cao cấp tại McKinsey Washington, DC; và Ari Kellen là Giám đốc McKinsey New Jersey....
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Đón lõng đối thủ nhờ cho nhân viên thử đánh nhauĐón lõng đối thủ nhờ chonhân viên thử đánh nhauKhi quan sát các nhân viên “chiến đấu” với nhau, sếp sẽ đoán được các côngty đối thủ có thể giở chiêu gì. Sau này khi đối thủ tung chiêu ấy thật, thì sếpđã chuẩn bị sẵn phương án đối phó.Đón lõng đối thủ nhờ cho nhân viên thử đánh nhauNgười viết là ba chuyên gia của công ty tư vấn chiến lược McKinsey. MarlaCapozzi là chuyên gia cao cấp tại McKinsey Boston; John Horn là chuyên giacao cấp tại McKinsey Washington, DC; và Ari Kellen là Giám đốc McKinseyNew Jersey.Bạn nghĩ mình đã làm đủ mọi thứ: nghiên cứu thị trường, tìm hiểu thị hiếungười tiêu dùng, cho khách hàng dùng thử, thí nghiệm ý tưởng mới, xây dựngmô hình tài chính chi tiết và kế hoạch marketing hoành tráng. Nhưng sảnphẩm ra lò vẫn thất bại. Vậy còn thiếu cái gì?Một từ: “Đối thủ”. Doanh nghiệp khi ra quyết định phát triển hoặc tung ra sảnphẩm mới thường lại không để ý tới các động thái của đối thủ. Hơn nữa,những động thái này nhiều khi lại âm thầm và khó phát hiện.Ví dụ như đối thủ đẩy mạnh chiết khấu để khách hàng mua thật nhiều sảnphẩm của họ về dùng dần chứ không thử dùng hàng của bạn, hăm dọa nhàphân phối để đẩy hàng của bạn khỏi kệ hay bắt chước dịch vụ của bạn để giữchân khách.Tiếc là trong không khí cạnh tranh quyết liệt, các bên gần như không thể nhậndiễn các nguy cơ như thế, vì xu hướng bỏ sót mất đối thủ đã ăn chặt vào hànhvi con người. Đó là một trong vài chục “bias” (tạm dịch chưa thoát hết nghĩa:“thiên kiến”) tự nhiên của con người (cùng với lạc quan thái quá và tự tin quámức) vẫn ảnh hưởng tới quá trình ra quyết định chiến lược.Trận thứ nhất: Sản phẩmĐội ngũ phát triển của công ty điện tử tiêu dùng S. đang tranh luận xem nêntích hợp bộ phận và tính năng gì vào thế hệ tiếp theo của một sản phẩm quantrọng. Sản phẩm này khi ra đ ời (dự tính phát hành trước kỳ nghỉ lễ) sẽ là mộtbước cải thiện đáng kể và ảnh hưởng tới vài thế hệ sản phẩm tiếp theo.Đ ể biết sản phẩm sẽ bị cạnh tranh như thế nào, công ty S. tổ chức một game“chiến tranh” thật chi tiết. Trong 3 ngày liền, các đội từ nhiều bộ phận khácnhau như thiết kế sản phẩm, marketing và bán hàng, và quản lý chuỗi cungđóng vai quan chức của công ty S và của một đối thủ hàng đ ầu. Họ tham giavào một seri các trò chơi đại diện cho ba kỳ nghỉ liên tục.Đối sách của đội “đối thủ” rất đáng chú ý, vì nó giúp nhận diện một vài tínhnăng và công nghệ mới mà đối thủ sẽ tích hợp vào sản phẩm của họ. Dùkhông có gì chắc đối thủ sẽ hành động như vậy, nhưng sự chuẩn bị chi tiếtcủa công ty giúp đảm bảo cả hai đội chơi sẽ hành xử y như thật. Hơn nữa, nếuđối thủ tư duy đúng theo hướng mà trò chơi tiến triển, những điều chỉnh vềsản phẩm và thị trường sẽ là rất quan trọng, đòi hỏi công ty S. phải phản ứngnhanh nhạy và quyết đoán.Nhờ quan sát nhân viên “chiến đấu”, công ty phát hiện thấy mình có thể làmnhiều thứ để tận dụng các sáng kiến như tìm đối tác, đặt cược vào các côngnghệ đặc biệt, và hướng đến một bộ phận người tiêu dùng đ ầy hấp dẫn màchưa ai khai phá, sau này có thể trở thành nền tảng phát triển của công ty.Cuối cùng, nhiều dự đoán rút ra từ “trò chơi” trở thành hiện thực, và khi đốithủ hành động thì công ty S. đã “đón lõng” rồi. Sản phẩm mới của S. trởthành trào lưu trong mắt người tiêu dùng và S. bán được nhiều hàng hơn đốithủ trong suốt ba kỳ nghỉ lễ sau đó.Một b ài học nữa từ “trò chơi chiến tranh” là không phải lúc nào cũng cầncông nghệ mới nhất mới có thể thỏa mãn được mong muốn của người tiêudùng. Trong một số trường hợp, công nghệ cũ hơn (và rẻ hơn) là quá đủ rồi.S. đ ã chuyển bài học này thành lợi thế thiết kế và đ ịnh giá sản phẩm.Trận thứ hai: Danh mục sản phẩm“Trò chơi chiến tranh” còn giúp công ty phát triển và triển khai danh mục sảnphẩm của mình tốt hơn giữa các vùng địa lý và các nhóm khách hàng. Ví dụnhư lãnh đạo của công ty L. muốn hiểu hơn về tác động của cạnh tranh tới môhình kinh doanh Doanh nghiệp-Doanh nghiệp (B2B) của L.Nhiều năm qua công ty đã bán nhiều loại TV đặc chủng cho các chuỗi kháchsạn với nhiều khoảng giá khác nhau. (So với TV cho người tiêu dùng, TV chokhách sạn bền hơn, có thêm các tính năng phần mềm, và trong một số trườnghợp tiết kiệm năng lượng hơn).Dù vậy gần đây các đối thủ mới bắt đầu thâm nhập thị trường và cạnh tranhtrở nên khốc liệt hơn. Để hiểu tình hình mới tác động thế nào tới danh mụcsản phẩm và vị thế thị trường của công ty, L. lập ra bốn đội chơi, mỗi đội đạidiện cho một đối thủ trên thị trường, và tiến hành một chuỗi các game “chiếntranh” với họ.K ết quả cho thấy nguy cơ đáng ngại hơn so với công ty L. vẫn nghĩ. Đáng chúý, một số game còn nhanh chóng biến thành “chiến tranh về giá” gây tổn hạicho cả đôi bên.Rút cục, lãnh đạo công ty L. hiểu rằng phải nhanh chóng điều chỉnh dòng TVcao cấp để phù hợp với các khách sạn rẻ tiền hơn vì các đối thủ cũng đangmạnh tay chiết khấu để dành thị phần. Nếu công ty duy trì chính ...