Đột phá thương thuyết

Có thể bạn sẽ phải dùng tới biện pháp quyền lực, gieo những hạt giống ý tưởng hay giữ thể diện cho người đối thoại...Đó là một vài yếu tố giúp bạn đột phá trong đàm phán.Có rất nhiều cuốn sách bàn về vấn đề: “Tiến tới sự nhất trí trong đàm phán”. Nhưng những cuộc đàm phán của bạn có thể đang rơi vào thế bế tắc, tồi tệ, không giải quyết được… Thậm chí, bạn không thể mời được những thành viên chủ chốt cùng ngồi vào bàn đàm phán....
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Đột phá thương thuyếtĐột phá thương thuyếtCó thể bạn sẽ phải dùng tới biện pháp quyền lực, gieo những hạtgiống ý tưởng hay giữ thể diện cho người đối thoại...Đó là một vàiyếu tố giúp bạn đột phá trong đàm phán.Có rất nhiều cuốn sách bàn về vấn đề: “Tiến tới sự nhất trí trongđàm phán”. Nhưng những cuộc đàm phán của bạn có thể đangrơi vào thế bế tắc, tồi tệ, không giải quyết được… Thậm chí, bạnkhông thể mời được những thành viên chủ chốt cùng ngồi vàobàn đàm phán. Bạn sẽ làm gì nếu cuộc đàm phán đi vào thế bế tắc, thậm chí bạn không thể mời những thành viên chủ chốt bên đối phương ngồi vào bàn đàm phán? Ảnh: www.cagle.comVấn đề đang xảy ra ở đây là gì?Đó hoàn toàn có thể là một cuộc đàm phán “bế tắc” (mà về thựcchất là một cuộc đàm phán trên danh nghĩa). Ở đó có những quyluật bất thành văn quyết định các bên sẽ thương lượng với nhaunhư thế nào, ý kiến của bên nào được lắng nghe, quyền lợi củabên nào bị lung lay?Những cuộc đàm phán kiểu này thể hiện rõ ràng nhất khi quyềnlực của các bên tham gia đàm phán bị chênh lệch.Ví dụ: Cấp trên – cấp dưới, người có thâm niên – người mới cókinh nghiệm, giữa nam và nữ hoặc giữa người nhiều tuổi và íttuổi. Mọi người sẽ tranh luận với nhau về một vài vấn đề mà họđang quan tâm trong buổi đàm phán.Để biến những cuộc đối thoại “nóng” trở thành những cuộc đốithoại mang tính “xây dựng” thì các biện pháp mang tính chiếnlược dưới đây sẽ rất có hiệu quả.… Đến thực tiễnBiện pháp dùng quyền lựcĐể khích lệ những người thương lượng bị khiên cưỡng khi thamgia đàm phán, cách tốt nhất là chỉ cho họ thấy rằng: nếu tham giađàm phán, công việc làm ăn của họ tiến triển như thế nào vàngược lại.Đưa ra động cơ rõ ràngCần phải đưa ra được động cơ rõ ràng để mọi người có mục đích phấn đấu Ảnh: www.hewittassociates.com Fiona Sweeney, Giám đốc Điều hành mới tạimột công ty nhận thấy cần phải có một biện pháp thích hợp đểhai bộ phận Sản xuất và Bán hàng “xích lại” gần nhau.Bằng những biện pháp như: cải tiến các chương trình quảng cáo,giảm thiểu những phàn nàn từ phía khách hàng, Fiona đã chứngtỏ được năng lực của mình đồng thời khuyến khích cả hai bộphận cùng hợp tác chặt chẽ với chị trong công việc.Cái giá của việc không linh hoạtÔng chủ của Karen Harting nhất định không chịu tăng lương chocô, dù Karen là nhân viên hàng đầu của công ty. Tức giận vì “sựbất công” này, Karen quyết định nhận lời mời làm việc ở một nơikhác, lúc đó ông chủ của cô mới nhận ra rằng: Cái giá phải trả làđã quá chậm trễ trong việc tăng lương cho nhân viên.Tranh thủ sự ủng hộRiley, Cơ trưởng lực lượng không quân cần có sự đồng ý củangười chỉ huy cao cấp để thay đổi lịch trình bay. Thay vì trình bàyvới cấp cao nhất, anh lại đề xuất ý kiến thông qua thượng cấptrực tiếp của mình - người sẽ trực tiếp bàn bạc với chỉ huy. Nhờvậy mà Riley đã nhanh chóng nhận được sự đồng ý của vị chỉhuy cao cấp.Biện pháp tiến hànhKhi các thành viên khác bàn luận để đưa ra quyết định nhưngkhông có sự đóng góp của bạn hoặc bác bỏ ý kiến của bạn, thìviệc cần làm là hãy xem xét, bổ sung chương trình đàm phán,dùng động lực của mình để nâng cao hiệu quả của bản thân hơnnữa.Gieo những hạt giống ý tưởngJoe Lopez khiến cho các đồng nghiệp ấn tượng bằng việc nhấnmạnh những ưu điểm trong sáng kiến của mình suốt cuộc họp.Nhờ thế, câu chuyện về những lợi ích mà dự án mang lại của anhđã nhanh chóng được các đồng nghiệp nắm bắt khi anh ăn trưacùng họ.Điều chỉnh lại quy trìnhMarcia Philbin mất công tranh luận với những người đồng nghiệphuênh hoang của mình trong một hội nghị bàn về tiêu chí phânchia công bằng không gian làm việc. Bởi vậy, khi Marcia hướngcuộc đàm phán trở lại các vấn đề cần quan tâm của công ty thì côđã trở thành chủ tọa cuộc hội nghị.Xây dựng sự đồng thuậnĐể tạo dựng được sự đồng thuận trong thương vụ mua lại mộtcông ty, Mark Chapin - Tổng Giám đốc Điều hành đã gặp gỡ trựctiếp từng thành viên chủ chốt của cả hai bên. Qua cuộc gặp, MarkChapin đã xác định rõ những ai ủng hộ và ai là người phản đốikế hoạch mua bán. Sau đó, ông tranh thủ sự đồng thuận củanhững người ủng hộ trước khi “phe đối lập” có cơ hội tập hợp đểphản đối. Tranh thủ được sự đồng thuận của phe nhóm ủng hộ sẽ làm tăng vị thế tự tin trên bàn đàm phán Ảnh: www.helpkidsgrow.comBiện pháp coi trọngNêu bật những lợi ích chung để nâng cao sự tự tin cùng sự vô tưcủa các thành viên tham gia đàm phán, giúp phá bỏ thế bế tắc.Giữ thể diện cho người khácNhững ý kiến của Sam Newton liên tục bị ông chủ bác bỏ, vàNewton nhận ra rằng: Nếu ông chủ mới tán thành ngay đề xuấtcủa anh thì mọi người sẽ cho rằng năng lực của ông ta kém. Bởithế, Newton đã đưa ra nhiều phương án lựa chọn dựa trên sự tôntrọng quyền hạn của ông chủ mình, nhờ thế mà những cuộc bànluận của họ đã có tiến triển.Duy trì đối thoạiLà Trưởng phòng Phát triển của một công ty phần mềm, FranRossi đã trực tiếp gặp mặt Giám đốc Nghiên cứu - người phảnđối kế hoạch mua lại một công ty của bà để trình bày ý kiến.Trước khi thảo luận, Rossi đã thu thập nhiều thông tin tư liệu vềcông ty đó, vì thế vị giám đốc này sau đó phải đánh giá lại quanđiểm của mình.Thu hút các quan điểm mớiKhi tiến hành thành lập Công ty Bảo hiểm Liên doanh, DonnaHitchcock - người điều hành Tổ chức HMO[1] đã vấp phải sựphản đối của rất nhiều người.Các phòng ban của đối tác kinh doanh bảo hiểm với công ty củaDonna sau khi phải làm việc quá sức đã nghĩ tới những biệnpháp để làm giảm độ quá tải. Donna hiểu điều đó và cho rằng tiếnhành liên doanh sẽ là cách giải quyết vấn đề tốt nhất ...