Hành trình lãnh đạo

Công việc của nhà quản lý có thể thay đổi nhanh chóng phụ thuộc vào những thử thách mà họ phải đối mặt. Dưới đây là kinh nghiệm của Leonard D.Schaeffer - CEO của tập đoàn y tế cộng đồng lớn nhất Mỹ - về việc làm thế nào để phát triển trải qua ba phong cách lãnh đạo rất khác nhau.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Hành trình lãnh đạoHành trình lãnh đạo (Phần1)Công việc của nhà quản lý có thể thay đổi nhanh chóng phụthuộc vào những thử thách mà họ phải đối mặt. Dưới đây làkinh nghiệm của Leonard D.Schaeffer - CEO của tập đoàn y tếcộng đồng lớn nhất Mỹ - về việc làm thế nào để phát triểntrải qua ba phong cách lãnh đạo rất khác nhau.Sa thải người đầu bếpThứ hai, ngày 10/2/1986 là ngày đầu tiên tôi trở thành Tổng giámđốc điều hành (CEO) của hãng Blue Cross, bang California.Trong lễ nhận chức, công ty chào đón tôi với một tác phẩm điêukhắc, cao hơn một mét rưỡi, hình một chữ thập tạc từ đá xanh datrời và được trang trí một cách nghệ thuật với hình những con tômhồng mọng nước. Tác phẩm điêu khắc đó đẹp một cách thanh tú -và cũng là biểu tượng cho sự chi tiêu lãng phí nhất mà tôi từng biết. CEO Leonard D.SchaefferKhi tôi hỏi tác phẩm này từ đâu ra, mọi người giới thiệu tôi với bếp trưởng làm bánh của công ty.Chính vì thế, hành động chính thức đầu tiên của tôi là... sa thải anh ta.Sau tất cả sự việc, vào thời điểm đó, Blue Cross (Chữ thập xanh) của California là cơ sở kémnhất trong 77 xí nghiệp Blue Cross trên toàn nước Mỹ, với thất thoát vận hành hàng năm lên đến165 tỉ USD. Khi tổ chức chấp chới bên bờ vực phá sản, điêu khắc trên băng không thể coi làchức năng chính của tổ chức.Thay đổi16 năm đã trôi qua kể từ ngày tôi sa thải người đầu bếp đó. Kể từ ngày đó, Blue Cross ởCalifornia đã chuyển mình từ một tổ chức quan liêu cồng kềnh thành một công ty nhà nước năngđộng với cái tên WellPoint Health Networks, một trong những tổ chức bảo hiểm sức khoẻ lớnnhất Hoa Kì.Hiện nay công ty có hơn 45 triệu khách hàng trên khắp quốc gia trong các lĩnh vực phúc lợi y tế,dự án nha khoa, dự án sức khoẻ tâm thần, PPOs, và HMOs (hai loại hình bảo hiểm của BlueCross). Hơn thế nữa, chúng tôi đã tăng doanh thu 2 tỉ USD năm 1987 lên đến 16 tỉ USD ngàynay. Chúng tôi duy trì lợi nhuận ổn định từ năm 1989.Khi nền kinh tế đã thay đổi, tôi cũng phải trải qua quá trình tự chuyển đổi với tư cách là nhàquản lý điều hành. Tôi phải từ bỏ phong cách lãnh đạo từ trên xuống, độc đoán để nhường chỗcho phong cách thích hợp hơn, tập trung chủ yếu vào thúc đẩy người khác hơn là quản lý họtrực tiếp.Gần đây hơn, tôi lại trải qua một quá trình chuyển đổi khác - rời bỏ tình trạng chỉ tham gia màhướng đến cái tôi gọi là phong cách lãnh đạo tân tiến hơn, khi nhiệm vụ của CEO là đại diệncho lợi ích của công ty trên một quy mô rộng lớn hơn.Phong cách lãnh đạo này đòi hỏi người lãnh đạo phải tương tác nhiều hơn với khách hàng, cácquan chức liên quan, và với nhà quản lý các ngành khác nhau, để thúc đẩy những thay đổi cơbản trong một ngành cũng như trong toàn xã hội.Nhà lãnh đạo độc đoánTrong quãng thời gian 30 năm sự nghiệp của tôi, tôi đã hiểu được rằng việc lãnh đạo cần nhiềuhơn các hành động áp chế từ trên xuống. Các đặc tính cơ bản của việc lãnh đạo thay đổi theonhu cầu và tính bất thường của các cá nhân, tổ chức, ngành, và nói chung là của thế giới.Nói một cách khác, việc lãnh đạo không phải là một tình trạng bất biến, mà đó là một cuộc hànhtrình. Không phải lúc nào người ta cũng phân biệt rạch ròi được giữa kiểu lãnh đạo này với kiểulãnh đạo khác - một nhà lãnh đạo độc đoán đôi khi phải hoà đồng, và một nhà lãnh đạo cải cáchđôi khi lại cần hành động như một nhà độc tài.Nhưng để suy nghĩ rõ ràng về các vai trò khác nhau, tôi thấy cần thiết phải giả thuyết rằng vàocác thời điểm khác nhau, tôi có khả năng điều chỉnh cách thức ra quyết định, giao tiếp với mọingười, và quản lý thời gian của tôi hiệu quả hơn để tôi có thể đáp ứng những nhu cầu cấp thiếtnhất của tổ chức trong thời điểm hiện tại.Tôi đã làm quen với phương pháp lãnh đạo chuyên quyền này trong những giai đoạn đầu của sựnghiệp trước khi tôi đến Blue Cross - đó là phong cách quản lý kém thoải mái nhất. Tuy nhiênphong cách lãnh đạo này cũng có vị trí nhất định của nó, đặc biệt trong các tình huống khó xử.Khi ngành kinh doanh cần các thay đổi tương đối nhanh, điều quan trọng là người ta đưa raquyết định và bắt buộc những người khác làm việc hơn là mất thời gian để thực hiện một côngtrình nghiên cứu toàn diện và cố gắng để gây ảnh hưởng với người khác bằng cách thuyết phụchọ nghe theo cách suy nghĩ của bạn.Do đó, tôi sẽ định nghĩa nhà lãnh đạo chuyên quyền không phải là người doạ nạt người khácmột cách không cần thiết mà họ giống như nhà phẫu thuật trong phòng cấp cứu, họ bị bắt buộcphải làm mọi cách để cứu sống tính mạng người bệnh.Lãnh đạo chuyên quyền thường gây khó chịu và tăng sự thù oán, không có cách nào để nhàquản lý tránh được sự thù ghét và trách mắng nhắm thẳng vào mình. Điều tốt nhất CEO có thểlàm để xoa dịu tình hình là nhận các trách nhiệm cá nhân, hành động nhanh chóng, và tiếp tụctập trung vào nhiệm vụ lúc đó.Bài học đầu tiên của tôi về lãnh đạo chuyên quyền xảy ra trong những năm 1970, khi tôi làmgiám đốc ở Phòng khám sức khoẻ tâm thần tại Illinois (từ 1972 đến 1975) và ...