Hệ thống - con người và chuyện con gà – quả trứng

Những doanh nghiệp trong cuộc, dù nhỏ hay lớn, đều thừa nhận rằng tái cấu trúc là cả một quá trình từ chua cay đến đau thương chứ không đơn giản chỉ là vất vả như từng nghĩ.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Hệ thống - con người và chuyện con gà – quả trứngHệ thống - con người và chuyệncon gà – quả trứngNhững doanh nghiệp trong cuộc, dù nhỏ hay lớn, đều thừa nhậnrằng tái cấu trúc là cả một quá trình từ chua cay đến đau thươngchứ không đơn giản chỉ là vất vả như từng nghĩ. Quá trình ấykhông chỉ cần có tầm nhìn mới, quyết tâm, đầu tư, chịu thay đổi,mà còn đòi hỏi sự nhạy cảm, kiên định và... rất nhiều thứ khác.Ngay cả những người đã quyết liệt tiến hành tái cấu trúc doanhnghiệp mình trong một năm qua vẫn chưa tự tin trả lời được rõràng câu hỏi: Mình đã vượt qua vòng xoáy cũ chưa hay vẫn chỉchuyển động lòng vòng?Với khao khát tạo nên sự thay đổi, rất nhiều doanh nghiệp đãchấp nhận tăng quỹ lương lên mức lịch sử để chiêu mộ nguồnchất xám về: Từ du học sinh, nhân sự dày dạn kinh nghiệm từcác tập đoàn đa quốc gia cho đến người nước ngoài. Cách đâychừng một năm, làng kinh doanh cứ liên tục xôn xao doanhnghiệp này có CEO mới, công ty kia có thêm người tài. Và hầuhết, khoảng thời gian “trăng mật” của cả hai bên đều tràn đầy hyvọng và nhiệt huyết. Các bên vạch cho nhau rất nhiều sứ mạng,quyền lợi và triển vọng tương lai. Thậm chí, có những đơn vị màcả chủ doanh nghiệp lẫn nhân tài mới đến đều rất sớm đăng đànchia sẻ kinh nghiệm hợp tác và thay đổi.Thế rồi, những cuộc chia ly cứ liên tục diễn ra sau khoảng thờigian đủ cho hai bên “vỡ mộng”. Qua tiếp xúc, có thể thấy, cả haibên đều bị thất vọng và tổn thương. Cả hai đều phải trở lại, thậmchí ở mức thấp hơn thời điểm gặp nhau, để xây dựng lại. Trongđó, có xây dựng lại định hướng của chính mình, chứ không chỉ làbộ máy hay niềm tin.Thiết nghĩ, cả niềm hy vọng, vồ vập quá sớm hay những thất bại,chia ly nên tiếc nuối chứ không có gì. Phải lấy làm ngại ngùng,bởi hầu như, đây lần đầu tiên đã diễn ra quá trình chuyển độnghai chiều này trong giới doanh nghiệp VN. Lần đầu tiên doanhnghiệp nội địa quyết định thay đổi tư duy về thuê nhà điều hànhchuyên nghiệp, chiêu mộ nhân sự cấp cao để lột vỏ chính mình.Và cũng là lần đầu tiên, nhiều nhân sự cấp cao, sau quá trình tíchlũy kinh nghiệm quốc tế, đã tự tin mình có thể đứng trên cương vịCEO, nhận lãnh một doanh nghiệp đang đầy hy vọng vươn xa.Sự thất bại trong cuộc tác hợp đầu tiên ấy đã chỉ ra một bài họcchung, rất cụ thể rằng:Doanh nghiệp không thể chỉ tái cấu trúc bằng việc thêm một sốngười có năng lực mà không có đủ thời gian để thiết lập hệ thốngtương thích. Những con người đã quen với những mô hình làmviệc chuyên nghiệp, được đặt trên bệ phóng để phát huy tài năngchưa đủ thời gian và cả chuẩn bị tâm thế để trở thành người cảitạo sự nghiệp dư và thiếp lập bệ phóng. Mặt khác, doanh nghiệpcũng không thể tái cấu trúc bằng việc thuê tư vấn xây dựng chomình một bộ khung hệ thống mà thiếu những con người giỏi, cótầm vóc mới, đủ hiểu hệ thống mới để vận hành. Nhưng rất khóđể có cả con người và hệ thống, tương tích cùng lúc. Vì vậy, cóngười giỏi, người mới trước rồi mới thiết lập hệ thống hay thiếtlập hệ thống trước rồi mới tìm người. Câu trả lời không dễ vàchính vì thế, đây cũng chính là một “cái bẫy” gây nên sự bế tắc,vòng quanh của quá trình đổi mới, tái cấu trúc trong nhiều doanhnghiệp trong thời gian vừa rồi. Vậy thì, giải pháp là gì?Nhiều nguồn tư vấn đều thống nhất ở quan điểm rằng: Khi doanhnghiệp bắt đầu tái cấu trúc từ con số không về hệ thống, nếu đi từcon người trước, thì phải là con người biết thiết lập hệ thống. Sailầm của nhiều doanh nghiệp trước đây là thuê ngay người điềuhành trong khi hệ thống chưa thiết lập xong. Thiết lập và điềuhành hệ thống là hai phạm trù khác nhau và có những nhân sựcấp cao chỉ phát huy được khả năng khi đã đặt trong một hệthống chuyên nghiệp để họ vận hành, chứ bản thân họ không cóđủ nguồn lực để xây dựng từ đầu một hệ thống mới, giữa mộtmôi trường ngổn ngang.Thứ hai, nếu bắt đầu từ hệ thống, nghĩa là chủ doanh nghiệphoặc người lãnh đạo tiền nhiệm phải có khả năng thiết lập nềntảng và điều phối quá trình hình thành hệ thống trong giai đoạnđầu, rồi sau đó đủ khả năng chuyển giao cho người điều hànhmới. Đồng thời, họ phải nhạy cảm trong việc chuẩn bị, đào tạosẵn nguồn nhân lực sẽ tương thích với hệ thống mới, chứ khôngphải chờ sau đó mới bắt đầu tìm từng nhân sự theo yêu cầu phátsinh. Nếu hai yêu cầu này rời rạc nhau quá xa, sẽ cản trở tốc độchuyển động của doanh nghiệp.Và dù bắt đầu từ hướng nào, thì chủ doanh nghiệp cũng cần cósự kiên nhẫn, kiên định bởi tất cả chuyên gia trong ngành khẳngđịnh rằng cần ít nhất là 2 năm, thường là lâu hơn nữa, mới thấyđược kết quả của tái cấu trúc, chứ không thể trong 3 hay 6 thángđã đòi hỏi phải có ngay một bộ mặt mới, năng lực kinh doanhmới, nguồn thu mới cho doanh nghiệp như đòi hỏi thường thấytrong thời gian qua. ...