Hoạch định marketing 5

Tham khảo tài liệu hoạch định marketing 5, kinh doanh - tiếp thị, tiếp thị - bán hàng phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Hoạch định marketing 5 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (SWOT) có thể là phân tích nên tảng dựatrên lập luận cho rằng các nỗ lực chiến lược phải hướng đến việc tạo ra sự phù hợp tốt nhất giữacác khả năng nguồn lực của công ty và tình thế bên ngoài. Tuy vậy, vấn đề có tầm quan trọngthiết yếu chính là làm cách nào để công ty có thể tạo dựng lợi thế cạnh tranh và duy trì nó mộtcách bền vững. 3.2 Lợi thế cạnh tranh Theo Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các công ty nào có thểtạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chiphí kinh doanh hoặc tạo khác biệt sản phẩm, và nhờ thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵnlòng trả một mức giá tăng thêm. Michael Porter đã chỉ ra rằng chi phí thấp và sự khác biệt là haichiến lược căn bản để tạo giá trị và giành lợi thế cạnh tranh trong một ngành.9 Các lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ bốn nhân tố là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đápứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà một công ty có thể lựachọn để tạo nên sự vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh. 3.3 Năng lực cốt lõi10 Như đã nói, các điểm mạnh chưa thể giúp công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội và bềnvững, các lợi thế tạo được đó phụ thuộc vào năng lực cốt lõi của công ty. Một năng lực cốt lõi(năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượt trội về hiệuquả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thếcạnh tranh. Công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặcđạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ. Các năng lực cốt lõi (tạo sự khác biệt) của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn, đó là: cácnguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó. Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt cácyếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của công ty. Các nguồn lực có thể chiathành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình. Các nguồn lực hữu hình có thể thấyđược và định lượng được, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất, và côngnghệ. Các nguồn vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng. Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. Để sinh ra khả năng khác biệt,các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá. Một nguồn lực độc đáo đó là nguồn lực mà không cócông ty nào khác có được. Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp mộtcách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn. Các khả năng sản sinh theothời gian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực vô hình và hữu hình. Các khả năng nàytập trung vào các công việc hàng ngày của tổ chức; đó là, cách thức ra các quyết định, quản trịcác quá trình bên trong để đạt đến mục tiêu của tổ chức. Khái quát hơn, các khả năng tiềm tàngcủa một công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát. Chúng xác định cácquyết định được làm bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giátrị và chuẩn mực văn hoá của công ty. Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng chủ yếu để hiểu điều gì đã sản sinh ranăng lực tạo sự khác biệt. Một công ty có thể có các nguồn lực độc đáo và đáng giá nhưng nếunó không có khả năng tiềm tàng để sử dụng các nguồn lực đó một cách hiệu quả vẫn không thểtạo ra và duy trì khả năng tạo sự khác biệt. Điều đó cũng rất quan trọng để nhận thức rằng một9 M.E. Porter (1980), Competitive Strategy, Free Press New York10 Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm (2006), Quản trị chiến lượccông ty không nhất thiết phải có các nguồn lực độc đáo và đáng giá để thiết lập các khả năngkhác biệt miễn là nó có những khả năng tiềm tàng mà đối thủ cạnh tranh không có. Các năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: đánggiá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế. Các khả năng tiềm tàng không thỏa mãn bốn tiêuchuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững không phải là năng lực cốt lõi. Như vậy, mỗi năng lựccốt lõi là một khả năng, nhưng không phải khả năng nào cũng trở thành năng lực cốt lõi. 4 Thiết lập mục tiêu Mục tiêu phản ánh những mong muốn mà một đơn vị kinh doanh kết đạt được, nó là chuẩnđích của hành động. Mục tiêu có thể được diễn đạt cả về định lượng và định tính (điều gì cầnphải đạt được, cần đạt được bao nhiêu, và đạt được điều đó khi nào). Có rất ít đơn vị kinh doanh theo đuổi chỉ một mục tiêu. Hầu hết các đơn vị kinh doanhđều đặt ra một phức hợp các mục tiêu bao gồm lợi nhuận, tăng trưởng về doanh số, cải thiện thịphần, ngăn chặn rủi ro, cải tiến sản phẩm và uy tín của doanh nghiệp. Vì mục tiêu định hướngcho các hành động nên chúng cần phải được xác định đúng. Có các tiêu chuẩn sau đây cần xemxét khi thiết lập mục tiêu được khái quát thành: S.M.A.R.T (Specific, Measurable, Attainable,Realistic và Timely) có nghĩa là cụ thể, đo lường được, có thể đạt tới được, thực tế và ấn địnhthời gian. Một khía cạnh quan trọng mà nhà quản trị cần lưu ý khi xác định mục tiêu là lựa chọn giữalợi nhuận ngắn hạn hay tăng trưởng dài hạn, thâm nhập sâu vào thị trường hiện tại hay pháttriển thị trường mới, lợi nhuận hay đáp ứng các mục tiêu phi lợi nhuận, tăng trưởng cao hay rủiro thấp ... Mỗi một sự lựa chọn trên sẽ định hướng hình thành các chiến lược marketing khácnhau. 5 Hình thành chiến lược Các mục tiêu chỉ ra những gì mà một đơn vị kinh doanh muốn đạt được, chiến lược là kếhoạch hành động để đạt được các mục tiêu đó. Mỗi đơn vị kinh doanh phải phác thảo một chiếnlược để đạt được các mục tiêu của mình, bao gồm một chiến lược Marketing và một chiến lượccông nghệ (technology strategy) và chiến lược khai thác nguồn lực (sourcing strategy) tươnghợp với nó. Có rất nhiều loại chiến lược Marketing có thể lựa chọn cho một đơn vị kinh doanh,và Michael Porter1 ...