Học cách chấp nhận rủi ro và rút kinh nghiệm từ những sai lầm trong kinh doanh

“Đứng lên từ thất bại" - điệp khúc nghe có vẻ nhàm chán trong giới kinh doanh. Nhưng, hãy đối mặt với sự thật: con người ta thường sợ phải thừa nhận sai lầm của mình vì nền văn hóa của chúng ta không tha thứ cho những sai lầm. Ngay từ lớp một, chúng ta đã bị mắng, bị phạt, bị cho điểm thấp, bị mất cơ hội thăng tiến, bị tẩy chay và bị coi thường vì những lỗi lầm mắc phải. ...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Học cách chấp nhận rủi ro và rút kinh nghiệm từ những sai lầm trong kinh doanh Học cách chấp nhận rủi ro và rút kinh nghiệm từ những sai lầm “Đứng lên từ thất bại' - điệp khúc nghe có vẻ nhàm chán trong giới kinh doanh. Nhưng, hãy đối mặt với sự thật: con người ta thường sợ phải thừa nhận sai lầm của mình vì nền văn hóa của chúng ta không tha thứ cho những sai lầm. Ngay từ lớp một, chúng ta đã bị mắng, bị phạt, bị cho điểm thấp, bị mất cơ hội thăng tiến, bị tẩy chay và bị coi thường vì những lỗi lầm mắc phải. Đúng là mọi người vẫn thường nói sai lầm là điều bình thường. Một người hiểu biết, thông cảm – thường là từ một tổ chức Tiềm năng Con người nào đó – nói bằng một giọng ấm áp, dịu dàng: “Đó không phải là sai lầm mà là một cơ hội học tập.” Nhưng hai ngày sau, một thành viên không mắc sai lầm nào đó được cất nhắc lên chức trưởng nhóm. Đó là một cơ hội để học tập ư? Cũng đúng. Và bài học là: “Đừng liều lĩnh, hãy theo đúng quy luật, đừng phạm sai lầm và bạn sẽ thành công trong sự nghiệp.”Thông điệp mà xã hội gửi tới ta là “Đừng nhận lỗi, nếu không thì điều tồi tệ sẽ xảy ra.” Vì vậy, nếu bạn muốn nhân viên trong cơ quan bạn chấp nhận rủi ro, thì bạn phải tạo điều kiện để cho họ có thể thoát ra khỏi tình trạng đó một cách an toàn bất cứ lúc nào họ muốn. Một tổ chức phải ủng hộ việc chấp nhận rủi ro Trước tiên hãy xem lại các phần thưởng mà bạn trao tặng. Hầu hết các tổ chức đều thưởng cho kết quả công việc, chẳng hạn như người bán được nhiều hàng nhất sẽ được thăng chức, giao hàng đúng hẹn sẽ được tiền thưởng, thực hiện được kế hoạch về doanh thu sẽ được công nhận là nhân viên giỏi. Các phần thưởng nói trên đều có được từ việc đạt được kết quả cuối cùng dù với bất cứ phương pháp nào. Hãy xem xét trường hợp Laurie, một người bán giày cho công ty OutcomeCo. Sách lược bán hàng của Lauris chỉ thành công với 1% số khách hàng. Nhưng thật may mắn, khu vực Laurie phụ trách có rất nhiều khách hàng tiềm năng, vì vậy việc hoàn thành mục tiêu bán hàng theo quý là rất dễ dàng. Như vậy, Laurie được khuyến khích để tiếp tục khai thác 1% đó chứ không chịu liều thử cách khác để nắm bắt 99% số khách hàng còn lại. Tại sao Laurie nên liều một chút? Việc chấp nhận rủi ro, xét về bản chất, thường làm chệch mục tiêu. Giải pháp đúng đắn nên là thưởng cho cả quá trình học lẫn việc hoàn thành mục tiêu. Hãy xét trường hợp LearningCo., nơi phần thưởng được dựa trên chỉ tiêu kinh doanh nhằm giúp công ty đạt được mục tiêu bằng cách tập hợp các thông tin hữu ích, phát triển những phương pháp làm việc tốt hơn hay xác định những điều không nên lặp lại (sai lầm). Tại LearningCo., Laurie được thưởng vì nắm bắt được 1% khách hàng, đã biết cách chú ý đến xu hướng thị trường, biết áp dụng các chiến thuật bán hàng mới mặc dù không thành công – chẳng hạn như sáng tạo ra xe đạp một bánh, tù và Pháp và tóc giả, những sản phẩm mà một ngày nào đó có thể chiếm lĩnh thị trường. Stever Robbins đã nói: “Mọi người làm điều mà nhờ đó họ được trả tiền, vì thế hãy trả tiền để họ học.” Hãy đưa các kế hoạch thử nghiệm những điều mới mẻ vào các bản tổng kết cuối năm. Hãy hỏi nhân viên: “Bạn đã chấp nhận rủi ro đủ mức chưa? Tôi có thể làm gì để giúp bạn sẵn sàng chấp nhận rủi ro hơn nữa?” Hãy ca ngợi trước chỗ đông người (và cả khi chỉ có hai người) khi ai đó bị thất bại khi thử làm một việc gì đó thực sự táo bạo. Hãy tôn vinh những người nghĩ ra sáng kiến kỳ quặc nhất. Một công ty phần mềm thưởng chuyến đi nghỉ ở Hawaii cho người quản lý phụ trách một sản phẩm quan trọng khi sản phẩm đó được phân phối tới khách hàng. Sản phẩm chính đó chiếm tới 70% doanh thu của công ty, và vì vậy người quản lý đó được cung cấp một ngân sách và số nhân viên không hạn chế để đảm bảo thành công. Vậy anh ta sẽ học được cái gì? Anh ta chỉ đòi hỏi thêm nguồn lực nữa mà thôi. Các dự án khác có thể bị chết yểu mà không ai chú ý chỉ vì sản phẩm chính nói trên, vì vậy họ học được cách tổ chức và vận chuyển hàng tốt hơn với một nguồn lực ít ỏi. Nhìn bề ngoài, dường như việc thưởng người quản lý phụ trách sản phẩm chính hợp lý hơn so với việc thưởng các nhà quản lý phụ trách các mặt hàng kia, thế nhưng trên thực tế, anh ta lại đóng góp vào sức mạnh và năng lực của tổ chức ít hơn. Và do không thưởng các nhà quản lý còn lại vì họ đã học tập được nhiều điều trong hoàn cảnh khó khăn, công ty có thể mất đi nhiều nhà quản lý giỏi. Có sự hỗ trợ của công ty vẫn không đủ; cần có sự hỗ trợ lẫn nhau để thử nghiệm và chấp nhận rủi ro Một khi các cơ cấu của tổ chức hỗ trợ hành vi thử nghiệm và chấp nhận rủi ro thì bạn phải khuyến khích các hành vi đó hàng ngày. Khi một ai đó sáng tạo và đào sâu suy nghĩ, bạn hãy tỏ ra phấn khích! Hãy đặt ra những câu hỏi để thúc đẩy họ tiếp tục điều đó. Việc động não hàng ngày, nghi ngờ các giả thuyết truyền thống và thử nghiệm phải trở thành “bắt buộc”. Khi ai đó nghĩ ra một ý tưởng có thể dẫn đến những bài học lớn, thì hãy làm cho ý tưởng đó có hiệu lực bằng cách cho các nhân viên thời gian và nguồn lực để theo đuổi ý tưởng của mình. Nếu nền văn hóa của bạn không cho phép phạm sai lầm, thì sẽ nảy sinh một cái vòng luẩn quẩn tai hại. Nếu bạn nghe thấy ai đó chế nhạo sai lầm hay việc không hoàn thành mục tiêu của một nhân viên nào đó, ví dụ như Paul chẳng hạn, hãy công kích anh chàng thích đưa chuyện đó bằng câu hỏi: “Sai lầm đó xảy ra vì Paul thử nghiệm ý tưởng mới phải không nhỉ?” Đó là sự thay đổi xảy ra từ cấp cơ sở. Bạn phải làm cho mọi người nói về việc suy nghĩ ra bên ngoài chiếc hộp tiền thưởng. Khi lần đầu nghe nói về một ý tưởng mới, mọi người sẽ lo lắng và muốn thực hiện một việc gì quen thuộc hơn. Sẽ xuất nhiện những câu bàn lùi, chẳng hạn như “Nếu chúng ta làm điều đó, chúng ta sẽ bị sa thải và mất tiền thưởng.” Những câu nói kiểu đó sẽ cho bạn thấy tổ chức của bạn sợ việc chấp nhận rủi ro đến nhường nào. Bạn cần phải chống lại nỗi ám ảnh đó bằng câu hỏi: “Làm thế ...