Học cách tạo lập và sử dụng các mối quan hệ (Phần cuối) Shakespeare cho

Shakespeare cho rằng: “Không có gì tốt hoặc xấu, mà chỉ vì tư tưởng làm cho nó trở nên như thế”, câu nói này cũng hoàn toàn đúng khi nhìn nhận về việc xây dựng quan hệ: tốt hay xấu chỉ là vấn đề quan điểm. Mối quan hệ chiến lược Khi một trưởng phòng được đề bạt lên hàng lãnh đạo cao cấp hơn, điều đầu tiên ông ta cần phải quan tâm là vấn đề chiến lược của doanh nghiệp, sau đó là việc tạo dựng những mối quan hệ với các nhà quản lý ở những...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Học cách tạo lập và sử dụng các mối quan hệ (Phần cuối) Shakespeare cho Học cách tạo lập và sử dụng các mối quan hệ (Phần cuối) Shakespeare cho rằng: “Không có gì tốt hoặc xấu, mà chỉ vì tư tưởng làm cho nó trở nên như thế”, câu nói này cũng hoàn toàn đúng khi nhìn nhận về việc xây dựng quan hệ: tốt hay xấu chỉ là vấn đề quan điểm. Mối quan hệ chiến lược Khi một trưởng phòng được đề bạt lên hàng lãnh đạo cao cấp hơn, điều đầu tiên ông ta cần phải quan tâm là vấn đề chiến lược của doanh nghiệp, sau đó là việc tạo dựng những mối quan hệ với các nhà quản lý ở những bộ phận chức năng khác nhau. Đó chính là những mối quan hệ chiến lược. Quan hệ chiến lược sẽ giúp cho các CEO có được những nguồn thông tin và sức mạnh tổng hợp nhằm phục vụ các mục tiêu đề ra. Ngày nay, cơ cấu một công ty được xây dựng trên quy tắc phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, vì vậy đòi hỏi các nhà quản lý phải có cái nhìn tổng thể chứ không thể chỉ gói gọn trong lĩnh vực mà họ phụ trách. Họ cũng phải cùng lúc làm việc ở nhiều nơi và thông qua nhiều mối quan hệ cần thiết nhằm phát triển các ý tưởng và đảm bảo sự cạnh tranh của các nguồn lực. Chúng ta sẽ tìm hiểu trường hợp của Sophie, một nhà quản lý đã được thăng cấp rất nhanh chóng trong một hãng vận tải và phân phối. Khi biết được tổng giám đốc đang xem xét tái cơ cấu lại và rút bớt một vài quyền hạn của bộ phận cô đang quản lý, Sophie rất ngạc nhiên. Mặc dù, đã xây dựng được một nhóm nhân viên dưới quyền trung thành và có năng lực, nhưng cô có rất ít mối quan hệ bên ngoài bộ phận của mình để đối phó được với thách thức mới này. Sophie cũng đã sai lầm khi thuê công ty tư vấn chuẩn bị giúp cô một bản kiến nghị. Và ông chủ đã bác bỏ bức đơn đó, đồng thời kết luận Sophie thiếu một tầm nhìn kinh doanh dài hạn rõ ràng. Thất vọng, cô nộp đơn xin thôi việc. Chỉ sau khi được phó tổng giám đốc kiên nhẫn giải thích, cô mới hiểu ra rằng mình nên có tầm nhìn xa hơn và trong mọi công việc phải đứng trên lập trường của các lãnh đạo. Điều gì tạo nên sự khác biệt giữa một nhà lãnh đạo và một nhà quản lý? Đó chính là khả năng nhận biết được mục đích và dẫn dắt mọi người cùng đi; tập hợp một liên minh bao gồm các cộng sự, đồng minh và những người ủng hộ; Dự báo được các diễn biến trong tương lai; đồng thời có thể thương thuyết được với tất cả các bên liên quan. Khi chuyển từ vị trí quản lý nên vị trí lãnh đạo, có người đã chấp nhận phụ thuộc vào ai đó để mong “quá trình chuyển giao” sẽ diễn ra dễ dàng. Người khác lại bỏ qua việc quan hệ “chính trị” đối nội. Họ biện bạch rằng mình chọn con đường tiến thân dựa trên giá trị bản thân và tư tưởng đạo đức chính trực. Jody - người quản lý một bộ phận trong một công ty lớn - đã không hề cố gắng mở rộng quan hệ của mình trong nội bộ công ty. Thậm chí, ngay cả khi các bộ phận khác không ngừng gây ảnh hưởng và lấy hết quyền lợi của bộ phận do Jody quản lý. Khi được hỏi: “Tại sao cô không nhờ ai đó trong tổ chức giúp để chấm dứt tình trạng này?”. Jody đã trả lời rằng cô không muốn “chơi trò chính trị ngu ngốc” và rằng “tôi chỉ có thể làm những gì phù hợp với đạo đức và quan điểm sống của mình”. Ngu ngốc hay không thì chưa rõ, nhưng chắc chắn những “trò chơi” mà Jody “không thèm” đã khiến cô mất đi sự tôn trọng và sự hỗ trợ trong công việc của các đồng nghiệp. Và kết quả, Jody đã phải rời khỏi công ty. Chìa khóa cho một quan hệ chiến lược tốt là sự phối hợp nhịp nhàng giữa việc nhanh nhạy nắm bắt thông tin, sự tìm kiếm những quan hệ hỗ trợ và việc tận dụng những quan hệ sẵn có để tổ chức và phát triển thành một mạng lưới các quan hệ. Những người xây dựng thành công các mối quan hệ chiến lược thường sử dụng sự ảnh hưởng gián tiếp, như nhờ một người quen để tác động lên một người không quen nhằm đạt được mục đích của mình. Tuy nhiên, họ không chỉ dừng ở việc gây ảnh hưởng trong môi trường của mình. Họ còn tạo ra những mối quan hệ mới bằng cách: chuyển đổi hay tuyển dụng cấp dưới; thay đổi nhà cung cấp; thay đổi nguồn lực tài chính; vận động hậu trường và thậm chí tái cấu trúc lại bộ máy lãnh đạo nhằm đạt được một hệ thống có lợi cho mục đích của mình. Jody đã không hành động theo lẽ thường nên sự ra đi là điều tất yếu. Những người mới được đề bạt làm lãnh đạo có thể sẽ gặp khó khăn khi tạo lập các quan hệ chiến lược. Đó là công việc tốn nhiều thời gian và công sức. Trong khi, thời gian và công sức đó họ lại muốn dành toàn bộ cho công việc chuyên môn. Đây là một trong những lý do giải thích vì sao nhiều CEO không để tâm xây dựng những mối quan hệ chiến lược, trong khi đây lại là việc quan trọng nhất, vì khi công ty gặp khó khăn thường phải có sự hỗ trợ từ bên ngoài mới giải quyết được. Vậy, bí quyết ở đây là đừng bỏ qua các mối quan hệ tự nhiên trong công việc mà hãy phát triển nó thành một mối quan hệ chiến lược. Năm bí quyết để thiết lập các mối quan hệ chiến lược Xây dựng quan hệ là một phần trong công việc lãnh đạo và đó không phải việc dễ dàng vì động chạm đến những lĩnh vực ngoài chuyên môn. Điều quan trọng đầu tiên là các nhà quản lý phải thấy được nhu cầu cần thiết của việc tạo lập các mối quan hệ. 1) Thay đổi quan điểm Trong các cuộc thảo luận nhằm học cách phát triển kỹ năng tạo quan hệ, mọi người thường bao biện rằng “đó là điều tuyệt vời nhưng tôi thật sự rất bận”. Hay giống như Jody, nhiều người coi việc này như sự “lợi dụng những người quen biết”. Dù với bất kể nguyên nhân gì, khi các CEO không cho rằng việc xây dựng các mối quan hệ là yêu cầu quan trọng nhất trong công việc mới của mình thì họ sẽ không bao giờ sắp xếp được thời gian và thực sự cố gắng để làm điều này. Giải pháp mà chúng tôi đưa ra ở đây là “Mô hình người đi trước”. Nhiều khi những gì bạn cho là không thú vị và hiệu quả chỉ là quan điểm chủ quan. Ví dụ, Gabriel Chenard, tổng giám đốc phụ trách một nhóm các thương hiệu sản phẩm tiêu dùng tạ ...