Khi họ đưa ra quyết định cuối cùng

Trong những buổi họp của ban lãnh đạo, khi xảy ra bất đồng, CEO hay CFO… thường một cách đơn giản cố dừng cuộc tranh cãi bằng việc tự mình đưa ra quyết định. Đôi lúc điều này là cần thiết song khi căn nguyên của xung đột là sự bất tín nhiệm và sự so đo về quyền lực thì một quyết định đơn phương có thể phải trả giá đắt.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Khi họ đưa ra quyết định cuối cùngKhi họ đưa ra quyếtđịnh cuối cùngTrong những buổi họp của ban lãnh đạo, khi xảy ra bất đồng,CEO hay CFO… thường một cách đơn giản cố dừng cuộc tranhcãi bằng việc tự mình đưa ra quyết định. Đôi lúc điều này là cầnthiết song khi căn nguyên của xung đột là sự bất tín nhiệm và sựso đo về quyền lực thì một quyết định đơn phương có thể phải trảgiá đắt.Chúng tôi đã phỏng vấn 100 CEO làm việc ở những tập đoànkhách sạn về mức độ tín nhiệm lẫn nhau giữa các thành viêntrong ban lãnh đạo cũng như những quyết định mang tính chiếnlược quan trọng nhất gần đây. Chúng tôi đã hỏi những CEO nàyviệc họ cảm thấy thế nào về sự ủng hộ của từng thành viên đốivới những quyết định cuối cùng và mức độ thuận lợi khi triển khainhững quyết định này. Rồi chúng tôi lại gửi những bản điều trađến các thành viên trong những ban lãnh đạo đó và hỏi họ vớicùng một câu hỏi. Kết quả là chúng tôi đã có thông tin về 78quyết định mang tính chiến lược, mỗi quyết định được mô tảtrung bình bởi năm nhà quản trị.Kết quả đầu tiên không mấy ngạc nhiên: Những ban lãnh đạo màtrong đó các thành viên bất tín nhiệm lẫn nhau thường đạt ít hiệuquả hơn khi triển khai những quyết định mang tính chiến lược.Chúng tôi tìm ra rằng, sự bất tín nhiệm được biểu lộ theo haicách: Một, những ban lãnh đạo mà trong đó các thành viên bất tínnhiệm lẫn nhau hợp tác, phối hợp làm việc một cách kém hiệuquả; Hai, họ không ủng hộ mạnh mẽ những quyết định mang tínhchiến lược và điều này gây ảnh hưởng đến việc triển khai chúng.Chúng tôi đã nhóm những quyết định thành hai loại: Một loại gồmnhững quyết định được sự nhất trí của tất cả các thành viên trongban lãnh đạo; một loại gồm những quyết định mà một hay một vàithành viên cho rằng chúng chỉ là quyết định của CEO hay củamột số ít thành viên. Những phân tích chỉ ra rằng ở những banlãnh đạo mà trong đó các thành viên bất tín nhiệm lẫn nhau thìnhững quyết định không được sự đồng thuận của tất cả thànhviên sẽ chỉ đạt phân nửa hiệu quả khi triển khai so với nhữngquyết định có được sự nhất trí hoàn toàn. Hơn nữa những nhàquản trị này còn không nhận ra rằng họ đang áp đặt ý kiến củamình lên người khác. Hoá ra, yếu tố quan trọng ở đây lại là sự tínnhiệm. Trong một ban lãnh đạo khi mức độ tín nhiệm lẫn nhaugiữa các thành viên thấp và những quyết định được áp đặt lên họthì các thành viên này sẽ chống đối lại. Và sự chống đối đó đượcthể hiện ở sự ủng hộ yếu ớt khi một quyết định được đưa ra, dođó khiến việc tiến hành, triển khai chúng trở nên kém hiệu quả.Nếu mức độ tín nhiệm giữa các thành viên cao thì những quyếtđịnh cho dù là một quyết định đơn phương được áp đặt lên mọingười cũng sẽ không gây ra vấn đề tương tự.Vì vậy, trong một ban lãnh đạo mà mức độ tín nhiệm lẫn nhaugiữa các thành viên thấp hay có sự ganh đua về quyền lực thì đạtđược sự đồng thuận, nhất trí hoàn toàn mỗi khi đưa ra một quyếtđịnh sẽ là việc làm khôn ngoan cho dù việc thực hiện điều nàykhông hề đơn giản.Với tư cách là một CEO, nếu bạn đọc lời khuyên trên và thấy nókhông đúng cho ban lãnh đạo của công ty mình, hãy nghĩ lại.Chúng tôi rất bất ngờ khi đa số những CEO được điều tra đãkhông thể miêu tả một cách chính xác mức độ tín nhiệm lẫn nhaugiữa các thành viên trong ban lãnh đạo. Họ cứ như là đang miêutả một ban lãnh đạo nào đó và họ đã không hề nhận ra điều này.