Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 30)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 30)Năng lực lãnh đạo với chiến lược và phương sách hành động Michael Porter, giáo sư kinh tế trường Đại học kinh doanh Harvard và là tác giả của cuốn Chiến lược cạnh tranh: Kỹ năng phân tích các ngành công nghiệp và đối thủ cạnh tranh (Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors 1980, đã nhìn nhận chiến lược kinh doanh như một thành quả của vị thế thị trường có giá trị và độc nhất vô nhị, được hỗ trợ bởi một hệ thống các hành động...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 30) Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 30) Năng lực lãnh đạo với chiến lược và phương sách hành động Michael Porter, giáo sư kinh tế trường Đại học kinh doanh Harvard và là tác giảcủa cuốn Chiến lược cạnh tranh: Kỹ năng phân tích các ngành công nghiệp và đối thủcạnh tranh (Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries andCompetitors 1980, đã nhìn nhận chiến lược kinh doanh như một thành quả của vị thếthị trường có giá trị và độc nhất vô nhị, được hỗ trợ bởi một hệ thống các hành động ănkhớp với nhau theo cách thức phụ trợ và bổ sung cho nhau. Chiến lược này liên quanđến việc lựa chọn và thỏa hiệp để có được những kết quả tốt đẹp nhất. Nó còn đề cậpđến những cân nhắc, tính toán một cách kỹ lưỡng trước khi đưa ra các quyết địnhnhằm đem lại sự khác biệt. Đừng nên nhầm lẫn chiến lược với “hiệu quả hoạt động - operationaleffectiveness” – nhân tố có lợi cho mọi người và là điều mà mọi doanh nghiệp nênthực thi, chẳng hạn như thực thi một số hành động nào đó tốt hơn các đối thủ cạnhtranh của bạn, TQM, tiêu chuẩn hoá hoạt động (benchmarking), hay trở thành một tổchức nghiên cứu và phân tích (learning organization). Vì vậy, khi xây dựng các chiến lược, mục tiêu của bạn là nhằm tạo ra sự khácbiệt so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, điều này không đồng nghĩa với việc bạnsẵn lòng làm bất cứ điều gì để đạt được mục tiêu. Có thể nói, mục tiêu không phải làtất cả đối với mọi người, nhưng nó sẽ xác định đâu là nơi mà những thời cơ và cơ hộicòn tiềm ẩn để bạn có thể khai thác một cách tốt nhất. Tất cả những “kế hoạch chiến lược” (strategic plans) cần có mối quan hệ ràngbuộc với “kế hoạch tổ chức chiến lược” (strategic organization plan). Điều này cónghĩa là khi quay trở lại với khái niệm về chiến lược, các nhà lãnh đạo trong tổ chứcnên tạo ra một vị thế thị trường có giá trị và đơn nhất; trong khi mục tiêu của bạn lànhằm hỗ trợ cho tổ chức bằng những hành động ăn khớp với nhau theo cách thức phụtrợ và bổ sung cho nhau. Như thế không có nghĩa rằng bạn không thể tạo ra nhữngđiều gì đó khác biệt hay không thể đặt ra cho bản thân những mục tiêu của riêng mình.Nó đơn giản có nghĩa rằng khi đặt ra các mục tiêu cho bản thân, bạn cần giữ vữngtrong tâm trí những viễn cảnh và mục tiêu mà nhà lãnh đạo của bạn đã đề ra trước đó.Ví dụ, nếu các nhà lãnh đạo đề ra những viễn cảnh chiến lược cho tổ chức với sự đadạng và những nguyên tắc xử thế thì bạn không thể đặt công việc đào tạo trực tuyếnhay quản lý tri thức vào trong những mục tiêu chiến lược của bản thân bạn được. Tuynhiên, điều đó không có nghĩa là bạn không thể sử dụng những công nghệ đào tạo trựctuyến và quản lý tri thức nhằm đưa ra được những mục tiêu liên quan đến sự đa dạngvà nguyên tắc xử thế. Tạo dựng viễn cảnh Tạo dựng viễn cảnh (visioning) là bước khởi đầu trong bất cứ kế hoạch chiếnlược nào. Một khi nhà lãnh đạo của bạn đã đặt ra những kế hoạch chiến lược trong tổchức, bạn nên xác định rõ phòng ban của bạn cần tạo ra được những thay đổi như thếnào nhằm hỗ trợ các kế hoạch đó một cách tốt nhất. Và trong khi các kế hoạch chiếnlược trở nên “độc nhất vô nhị”, bạn cần suy nghĩ và nhìn nhận theo những hướng nhấtđịnh. Thêm vào đó, một chiến lược tạo dựng viễn cảnh bao gồm bốn cách tiếp cậnkhác nhau: • Phân tích nội bộ (Internal Audit) để tìm ra vị trí của doanh nghiệp bạn trên thương trường • Đọc và nghiên cứu (Reading and Research) - Bạn có thể phát triển doanh nghiệp ở những mảng nào? • Viễn cảnh tổ chức (Organization Vision) - Tổ chức sẽ đi về đâu? • Viễn cảnh (Vision) - Bạn muốn phát triển doanh nghiệp mình ở đâu? Các nhà lãnh đạo cũng cần chú ý rằng bước 1, 2 và 3 có thể được thực hiện theobất cứ thứ tự nào, còn bước thứ 4 chỉ được thực hiện một khi cả ba bước trên đã đượchoàn thành. Phương sách Các chiến lược luôn hướng đến tương lai. Chúng đưa ra những chỉ dẫn và trợgiúp cho sự thăng tiến của các nhân viên cũng như sự phát triển của cả tổ chức. Vớicác chiến lược, bạn đang ở trong thực tại và đề cập tới những khoảng cách hoàn thànhcông việc giữa các nhân viên trong tương lai, và làm cách nào để bạn có thể nối liềnkhoảng cách này. Trong khi đó, phương sách ít nhiều hướng tới hiện tại. Vì vậy, khi nói đến cáckế hoạch phương sách, về cơ bản là bạn đang nói tới những khoảng cách hoàn thànhcông việc giữa các nhân viên trong hiện tại và làm cách nào để bạn có thể nối liềnkhoảng cách này. Bạn đã làm những gì trong ngày hôm nay để gia tăng (ít nhất là đảm bảo khôngsuy giảm) mức độ hiệu quả của những kỹ năng hữu ích trong công việc của toàn thểđội ngũ nhân viên so với các đối thủ cạnh tranh? - Tom Peters viết trong cuốnThriving on Chaos (Lớn mạnh trong thời buổi khó khăn). Khi viết về chủ đề “G ...