Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 5)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 5)Lãnh đạo và nghệ thuậtlãnh đạo Các mục tiêu Kỹ năng tư duy và suy xét vấn đề của bạn có thể được xem như những kỹ năng dẫn dắt và định hướng bởi vì những kỹ năng này xác định hướng đi cho doanh nghiệp mà theo đó, các khái niệm như viễn cảnh, mục đích cũng như mục tiêu được hình thành. Đó cũng chính là những quan sát và nghe ngóng của bạn về tương lai, cho phép bạn nhận biết sự cần thiết cho việc cải...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 5) Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 5) Lãnh đạo và nghệ thuậtlãnh đạo Các mục tiêu Kỹ năng tư duy và suy xét vấn đề của bạn có thể được xem như những kỹ năngdẫn dắt và định hướng bởi vì những kỹ năng này xác định hướng đi cho doanh nghiệpmà theo đó, các khái niệm như viễn cảnh, mục đích cũng như mục tiêu được hìnhthành. Đó cũng chính là những quan sát và nghe ngóng của bạn về tương lai, cho phépbạn nhận biết sự cần thiết cho việc cải tổ, thay đổi, thời điểm tiến hành cũng như quátrình thực hiện và quản lý sự thay đổi đó. Bằng việc có được bất cứ lý do nào để thayđổi, phát triển và cải thiện, bạn sẽ tìm thấy cho mình một viễn cảnh mới. Cũng giốngnhư việc bảo dưỡng định kỳ chiếc xe ôtô của mình, bạn cần phải có các kế hoạch để“bảo dưỡng” cho doanh nghiệp của bạn. Tuy nhiên, cũng đừng quá cố đấm, ăn xôikhi không thể làm được gì hơn để cải thiện tình hình. (nguyên bản: If it aint broke,dont fix it)! Hãy coi mọi kế hoạch của mình như một nỗ lực thay đổi và mọi công việcnhư một kinh nghiệm học hỏi mới. Các tổ chức được coi là thành công khi biết truyền đạt viễn cảnh sán lạn vềtương lai của mình. Với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn phải tìm cách để các nhânviên tin tưởng vào bạncũng như vào viễn cảnh chung của doanh nghiệp. Nếu biếtsửdụng những công cụ quản lý được trình bày trong bài viết này, đồng thời trung thực vàcông bằng trong mọi việc, bạn sẽ gây dựng được lòng tin nơi nhân viên. Để thuyếtphục họ tin vào viễn cảnh của mình, bạn cần có nghị lực đồng thời phải biết truyền tảiđến họ thái độ lạc quan của mình vì mọi người ai cũng muốn hướng đến một viễn cảnhtươi đẹp hơn, xán lạn hơn. Có lẽ, chẳng ai muốn gắn bó với một công ty đang trongcảnh giật gấu vá vai với tương lai bế tắc, ảm đạm. Cũng không ai muốn đồng hànhcùng một doanh nghiệp khi không có mục tiêu, tôn chỉ hoạt động rõ ràng, đi mà khôngbiết bến bờ mình sẽ đến. Pần lớn mọi người trong chúng ta đều muốn lấy một ai đó ralàm hình mẫu để bắt chước. Và các nhân viên của bạn sẽ là người cùng bạn đạt mụctiêu này, bởi bạn không thể làm việc đó một mình! Khi đặt ra các mục tiêu, bạn cần nắm vững một số vấn đề sau: • Các mục tiêu cần có tính khả thi và có thể đạt được. • Các mục tiêu nên có tác dụng hoàn thiện cơ cấu tổ chức (đạo đức, tài chính,...). • Tất cả các nhân viên cần tham gia vào quá trình xác định mục tiêu. Chương trình hành động cụ thể nhằm hoàn thành mục tiêu cần phảI được xa1ccđịnh rõ. Ngoài ra, có bốn đặc điểm trong quá trình đặt ra mục tiêu (U.S. ArmyHandbook, 1973) : • Độ phức tạp tăng dần của mục tiêu: Việc tăng dần độ phức tạp của các mụctiêu đối với nhân viên đồng nghĩa với việc tạo ra cho họ sự thách thức đồng thờI thúcđẩy các nỗ lực sẵn có của họ trong việc hoàn thành mục tiêu. Mục tiêu càng khó baonhiêu thì các nhân viên càng cần phảI nỗ lực để thực hiện bấy nhiêu, miễn là mục tiêuđó có khả thi. Tuy nhiên, nếu đặt ra mục tiêu quá cao, nhân viên của bạn sẽ rất dễ trởnên chán nản khicố gắng thực hiện chúng. • Mục tiệu phảI cụ thể, rõ ràng: Khi bạn đặt ra cho nhân viên của mình nhữngmục tiêu cụ thể, họ sẽ có xu hướng thực hiện chúng tốt hơn. Việc đơn thuần nói vớinhân viên hãy làm những gì tốt nhất hoặc không đưa ra các hướng dẫn chi tiết sẽ chỉlàm tăng thêm sự mù mờ về những gì mà cả bạn và họ đang mong đợi. Các nhân viêncần một mục tiêu cố định hay một khuôn mẫu mà theo đó, họ sẽ phảI có những hành vivà thái độ ứng xử phù hợp. • Ý kiến phản hồi đối với mục tiêu đặt ra: Việc đưa ra những ý kiến phản hồi sẽnâng cao đáng kể hiệu quả của quá trình đặt ra mục tiêu. Các ý kiến phản hồi sẽ gópphần hướng thái độ cũng như hành vi của người nhân viên đến các mục tiêu đề ra đồngthời tạo ra động lực để khuyến khích họ làm việc tốt hơn nhằm hoàn thành mục tiêuđó. • Sự tham gia vào việc đặt ra mục tiêu: Các nhân viên, khi tham gia vào quátrình này, thường có xu hướng đặt ra các mục tiêu cao hơn so với những gì bạn yêucầu ở họ.. Chính điều này sẽ củng cố them niềm tin của họ vào tính khả thi của mụctiêu đặt ra đồng thời làm tăng động cơ làm việc của nhân viên trong việc hoàn thànhmục tiêu đề ra đó. Sáu bước của quá trình tạo lập mục tiêu Mặc dù việc tìm kiếm một viễn cảnh có thể là một thách thức đòi hỏi tính sángtạo thực sự, nhưng quá trình hiệnthực hóa những viễn cảnh đó sẽ trở nên khả thi hơnnếu bạn tuân thủ theo đúng sáu bước dưới đây: Viễn cảnh - Mục tiêu - Chủ đích - Nhiệm vụ - Thời gian biểu - Kiểm tra/giámsát: Bước 1 - Viễn cảnh Bước đầu tiên trong quá trình tạo lập các mục tiêu cũng như xác định các thứ tựưu tiên chínhlà việc gây dựng viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp, tổ chức. Một nhàlãnh đạo cấp thấp, chẳng hạn như nhà giám sát hay nhà quản lý, sẽ chỉ quan tâm tớicác phòng ban, bộ phận, hay nh ...