Khoảng trống thị trường nội địa - Kỳ 3: Những cách làm thành công

Trong bối cảnh khó khăn chung hiện nay, dù phần lớn doanh nghiệp gặp khó vẫn có không ít doanh nghiệp làm không hết việc, công nhân phải tăng ca, doanh thu vẫn tăng trưởng đều. Hầu hết đều là những doanh nghiệp đã khai thác rất tốt thị trường nội địa.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Khoảng trống thị trường nội địa - Kỳ 3: Những cách làm thành côngKhoảng trống thị trường nội địa - Kỳ 3: Những cách làmthành công- phần3Trong bối cảnh khó khăn chung hiện nay, dù phần lớn doanh nghiệp gặp khó vẫncó không ít doanh nghiệp làm không hết việc, công nhân phải tăng ca, doanh thuvẫn tăng trưởng đều. Hầu hết đều là những doanh nghiệp đã khai thác rất tốt thịtrường nội địa.Sự phá cách của NinoMaxx Nói về buổi sơ khai thâm nhập thị trường nội địa từ năm 1998, ông Nguyễn Hữu Phụng, chủ tịch hội đồng quản trị Công ty cổ phần thời trang Việt (đơn vị sở hữuhai thương hiệu thời trang NinoMaxx và N&M), không giấu “thân phận” công ty với vàichục máy may cùng nhiều điều thiếu thốn: không kinh nghiệm, tài chính hạn hẹp, kiếnthức trong ngành ở trình độ “bập bẹ”.Thời điểm đó thị trường thời trang chỉ là các sản phẩm áo quần nhập khẩu nguồn gốckhông rõ ràng, phần lớn có “quốc tịch liên hợp quốc”. Vì vậy, sự kiện NinoMaxx tung rasản phẩm quần áo thời trang “made in VN” năm 1998 được người tiêu dùng đón nhậnbởi sự tò mò về một thương hiệu với phong cách thiết kế cửa hàng lẫn kiểu dáng sảnphẩm toát lên sự trẻ trung, năng động và có thêm một chút phá cách.“Sự đón nhận của người tiêu dùng đối với sản phẩm NinoMaxx lúc bấy giờ có phầnmay mắn bởi thị trường lúc đó chẳng có thương hiệu nào có phong cách mới lạ nhưvậy. Do đó hàng làm ra không kịp bán. Nhiều cửa hàng của NinoMaxx cũng ra đời từđó” - ông Phụng nhớ lại.Nhưng “cuộc chiến” khai thác thị trường nội địa của NinoMaxx không phải hoàn toànbằng phẳng mà có nhiều thời điểm phải nếm mùi thất bại. Đó là thời kỳ NinoMaxx bungtiếp một thương hiệu thứ hai là “NMSG”. Ban đầu hàng tung ra tới đâu bán sạch tới đódù giá nhỉnh hơn nhãn hàng NinoMaxx, doanh số bán ra cao gấp đôi so với nhãn hàngcũ. Tuy nhiên, chỉ vài ngày sau khi hàng bán sạch là “một tỉ lời than phiền từ kháchhàng dội về các cửa hàng”.Thất bại trên giúp NinoMaxx hoạch định hẳn một chiến lược phát triển cho thị trườngnội địa thông qua việc cải tổ bộ máy điều hành, sắp xếp lại hệ thống bán hàng... Giờđây ngoài một nhà máy với 636 nhân viên làm việc tại Khu công nghiệp Vĩnh Lộc (BìnhChánh, TP.HCM) là 70 cửa hàng NinoMaxx trên hệ thống toàn quốc.Đi tìm sự khác biệtCũng là cách tạo ra sự khác biệt của sản phẩm, nhưng câu chuyện thành công củathương hiệu Number One thuộc Tập đoàn Tân Hiệp Phát (THP) được nhiều chuyên gianhận định là một trong những điển hình trong ngành nước giải khát.Ông Trần Quý Thanh, chủ tịch hội đồng quản trị Công ty TNHH THP, nhớ lại năm 2000,trong một lần về tỉnh An Giang ăn tết, tình cờ ông nghe được tâm sự của người chủquán nước: nhiều người muốn có nước tăng lực rẻ để uống, trong khi thị trường khôngai bán loại này ngoài mấy lon nước tăng lực làm bằng kim loại, giá cao mà chẳng ai thugom tái chế.Sau chuyến đi này, ông khảo sát thử ở một số quán khác cũng ghi nhận tình trạngtương tự. Như người tìm được vàng, THP quyết định đầu tư dây chuyền sản xuất nướctăng lực đóng chai. Đặc biệt, trước khi tung ra sản phẩm, THP tung hàng loạt quảngcáo trên tivi, báo chí với nội dung ngắn gọn: “Nước tăng lực đóng chai đầu tiên ở VNsắp xuất hiện”.“Chính sự khác biệt này đã kéo người tiêu dùng về với sản phẩm này, Number One cóthể mua được ở bất cứ đâu, còn giá thì cạnh tranh nên gần như từ người tiêu dùng caocấp đến bình thường đều có thể mua được” - ông Thanh nhớ lại. Theo một công tynghiên cứu thị trường, sau bốn tháng giới thiệu nhãn hiệu này đã chiếm lĩnh 30% thịphần và sau này có lúc sản lượng của Number One tăng lên đến 7 triệu két (24chai/két)/năm.Đến đầu năm 2006, THP tung ra thị trường trà xanh không độ với giá cao hơn khoảng20% so với các loại nước giải khát đóng chai khác. Đây cũng là loại nước giải khátđóng chai đầu tiên dùng nguyên liệu trà. THP sử dụng luôn kênh phân phối thành côngcủa Number One để ở bất kỳ tiệm tạp hóa nào người tiêu dùng cũng có thể dễ dàngmua được.Bài học rút ra sau những năm tháng lăn lộn với các sản phẩm nước giải khát, ôngThanh cho rằng: “Phải tìm những nhu cầu của người tiêu dùng mà chưa có doanhnghiệp nào thỏa mãn, giải quyết được những gì đối thủ chưa làm được nhưng khôngđược bắt chước. Nếu bắt chước, anh chỉ còn cạnh tranh được bằng giá và khi đódoanh nghiệp không thể nào có lợi nhuận để có thể tồn tại”.Bắt đầu từ những cú sốcTrong lĩnh vực nông sản, thực phẩm cũng có không ít doanh nghiệp gặt hái được thànhcông khi thâm nhập thị trường nội địa cũng bằng cách tạo ra sự khác biệt. Tuy nhiênvới thương hiệu trứng Ba Huân và Agifish, để có sự khác biệt đó bắt đầu từ cú sốc thịtrường.Là người kinh doanh trong lĩnh vực trứng gia cầm từ nhiều năm, nhưng đến hai trậndịch cúm gia cầm năm 2003 và 2005, bà Nguyễn Thị Huân - giám đốc Công ty TNHHBa Huân - mới thật sự thấm thía về bài học kinh doanh.Trong đó, chỉ riêng đợt cúm gia cầm năm 2003, Ba Huân lỗ trên 5 tỉ đồng, gần bằngnửa số vốn của công ty. Đợt cúm gia cầm thứ hai năm 2005, ...