Khoảnh khắc Eureka về chiến lược

Roger Martin Bạn có thấy rằng các cuộc họp chiến lược của công ty thường dễ sa đà thành các cuộc đối đầu để bảo vệ vị thế cá nhân không? Rất nhiều người phàn nàn với tôi rằng đó là trở ngại to lớn duy nhất đối với việc đưa ra chiến lược mà họ gặp phải. Nhưng tránh được trở ngại đó lại dễ dàng hơn bạn nghĩ rất nhiều. Giải pháp đơn giản nằm trong một câu hỏi duy nhất mà tôi cho rằng là câu hỏi quan trọng nhất về chiến lược. Tôi phát hiện ra...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Khoảnh khắc Eureka về chiến lược Khoảnh khắc Eureka về chiến lược Tác giả: Roger Martin Bạn có thấy rằng các cuộc họp chiến lược của công ty thường dễ sa đà thành các cuộc đối đầu để bảo vệ vị thế cá nhân không? Rất nhiều người phàn nàn với tôi rằng đó là trở ngại to lớn duy nhất đối với việc đưa ra chiến lược mà họ gặp phải. Nhưng tránh được trở ngại đó lại dễ dàng hơn bạn nghĩ rất nhiều. Giải pháp đơn giản nằm trong một câu hỏi duy nhất mà tôi cho rằng là câu hỏi quan trọng nhất về chiến lược. Tôi phát hiện ra câu hỏi này khoảng 15 năm trước tại Rhinelander, Wisconsin, một thị trấn khoảng 7.500 dân cách xa vịnh Green, Wisconsin và Duluth, Minnesota như nhau. Chúng tôi có một nhóm gồm khoảng 10 giám đốc từ một công ty khai thác mỏ trong một phòng họp, được chia đều thành nhóm giữa quản lý mỏ và nhóm giám đốc từ trụ sở chính tại Toronto. Ai cũng có ý kiến của riêng mình nhưng trên cơ sở kinh nghiệm, kiến thức kỹ thuật và lợi ích tổ chức của mọi người thì các ý kiến có chỗ trùng lặp nhau. Chúng tôi nhanh chóng sa vào sự tranh luận để bảo vệ ý kiến của mình và tôi thấy rằng điều đó chẳng đi đến đâu cả. Sau đó một ý kiến nảy sinh trong đầu tôi. Thay vì để họ nói về những gì họ cho là đúng hãy yêu cầu họ làm rõ điều gì sẽ thật đúng với những ý kiến được đưa ra để có một sự lựa chọn tuyệt vời nhất. Điều đó thật thần kì. Các quan điểm mâu thuẫn nhau lại hỗ trợ cho nhau để có thể hiểu sâu hơn sự hợp lý của các ý tưởng. Với tất cả các giải pháp, những người tham gia hoàn toàn vui vẻ đóng góp vào việc hình thành nên sự hợp lý của điều sẽ thật đúng theo một cách hợp tác thay vì cứ khăng khăng giữ ý kiến của mình về những điều cho là đúng theo một cách tiêu cực. Vào cuối ngày chúng tôi đã có được sự đồng thuận của nhóm về điều gì thật sự đúng và phù hợp với mỗi một trong số năm giải pháp để có thể đưa ra sự lựa chọn tốt nhất. Và chúng tôi cũng có một kế hoạch phân tích những điều được cho là quan trọng nhất phải chuẩn xác nhưng cũng là những điều nhóm còn ngần ngại nhất trong việc đưa ra quyết định. Nhóm cũng thống nhất rằng cần phải phân tích những điều cụ thể đó và sau đó xem xét lại và đưa ra quyết định dựa trên cơ sở các sự lựa chọn đã được đưa ra. Các quan điểm mâu thuẫn nhau lại hỗ trợ cho nhau để có thể hiểu sâu hơn sự hợp lý của các ý tưởng. Tôi đã rất ấn tượng bởi nhóm đã làm việc cùng nhau hiệu quả như thế nào khi tôi không để cho họ cứ mãi tập trung vào những gì họ cho là đúng và yêu cầu họ tập trung vào điều gì sẽ phải là đúng và từ lúc đó câu hỏi đó trở thành câu hỏi quan trọng nhất trong những nghiên cứu của tôi về chiến lược. Tại sao nó lại quan trọng đến vậy? Lý do chính là nó cho phép các nhà quản lý nhượng bộ một bước và suy nghĩ chấp nhận khả năng rằng họ có thể không hoàn toàn đúng. Nếu bạn cho rằng một phương thức nào đó không phải là một cách thức đúng đắn phù hợp để tiếp cận một vấn đề và ai đó hỏi bạn xem bạn có cho rằng đó là cách đúng hay không, bạn sẽ trả lời không và khăng khăng giữ ý kiến đó. Nhưng nếu ai đó yêu cầu bạn chỉ ra phương thức đó có điều gì phù hợp để thực hiện công việc thì lối suy nghĩ của bạn thay đổi. Không ai đòi hỏi bạn phải bảo vệ một ý tưởng mà chỉ yêu cầu bạn tập trung vào việc tìm ra những điều sẽ phải phù hợp để ý tưởng đó hiệu quả. Sự thay đổi tinh tế này mang lại cho mọi người một con đường để lui một bước và khám phá mọi việc và qua đó có cơ hội học hỏi những điều mới mẻ. Ngược lại, điều đó mang lại nhiều sự lựa chọn hơn để tồn tại lâu dài hơn và khám phá một cách toàn diện hơn. Thường thì các sự lựa chọn sẽ bị gạt bỏ ra ngoài lề bởi một người quản lý cứ khăng khăng giữ ý kiến của riêng mình cho rằng điều đó sẽ chẳng bao giờ hiệu quả. Và nếu ai đó gạt bỏ ý kiến của tôi một cách hấp tấp vội vã vì những gì người đó cho là đúng thì tôi cũng sẽ muốn gạt bỏ ý kiến của người đó như vậy và vì thế cả hai đều sa đà vào một cuộc xung đột mâu thuẫn lẫn nhau. Nhưng nếu các sự lựa chọn được phép tồn tại cho đến khi điều phải đúng được chứng minh là không đúng, thì các sự lựa chọn này sẽ không đáp ứng được các điều kiện đã được thống nhất trước, không phải bởi vì ai đó là loạt trừ nó từ khi nó mới hình thành mà vì bản thân nó không phù hợp với các điều kiện đã đề ra. Theo cách này, điều gì phải đúng thay thế những định kiến bằng sự khám phá và như chúng ta biết định kiến giết chết các khả năng và sự khám phá phát hiện ra các khả năng. Tuần trước tôi tình cờ gặp CEO và chủ tịch của công ty mỏ đó. Ông nói với tôi rằng ông vẫn nhớ rất rõ những gì đáng ngạc nhiên nhóm đã đạt được chỉ trong một ngày tại căn phòng hội nghị Rhinelander. Tôi cho ông biết lý do rằng vì đó là ngày tôi đã khám phá ra câu hỏi quan trọng nhất về chiến lược. - Bài viết của Roger Martin trên Harvard Business Publishing - Nguyễn Tuyến dịch Tuan Vietnam ...