Kim chỉ nam cho các nhà lãnh đạo

Chèo lái tổ chức trong giai đoạn thay đổi có thể là công việc hết sức hiểm nguy, thậm chí khiến lãnh đạo phải hi sinh rất nhiều. Theo Ronald A.Heifetz và Marty Linsky, giảng viên bộ môn lãnh đạo ở trường Quản lý và Kinh doanh John F.Kenedy - Đại học Harvard, để tránh hiểm họa đó, hãy hành động theo một vài quy tắc cơ bản - và sự hiểu biết bạn sẵn có.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Kim chỉ nam cho các nhà lãnh đạoKim chỉ nam cho các lãnh đạo (phần1)Chèo lái tổ chức trong giai đoạn thay đổi có thể là công việc hết sức hiểm nguy, thậmchí khiến lãnh đạo phải hi sinh rất nhiều. Theo Ronald A.Heifetz và Marty Linsky, giảngviên bộ môn lãnh đạo ở trường Quản lý và Kinh doanh John F.Kenedy - Đại họcHarvard, để tránh hiểm họa đó, hãy hành động theo một vài quy tắc cơ bản - và sự hiểubiết bạn sẵn có. Hãy nghĩ về nhiều nhàlãnh đạo cấp cao những năm gần đây, một số người trong số họ sau một thời gian dài thànhcông đã phá sản và bị quên lãng. Hay những người mà bạn biết, họ ở những vị trí ít quan trọnghơn, nhưng lại là mũi nhọn trong những sáng kiến cải tiến tổ chức, rồi một ngày họ bỗng thấymình thất nghiệp. Hãy nghĩ về chính bản thân bạn: khi đang ở vị trí lãnh đạo, bạn đã từng bịthuyên chuyển hay bị đặt sang một bên lần nào chưa?Hãy đối mặt với điều đó, lãnh đạo có nghĩa là sống trong hiểm nguy. Người ta thường miêu tảviệc lãnh đạo là một nỗ lực vinh quang và hấp dẫn, bạn truyền cảm hứng cho mọi người đitheo dù trong thuận lợi hay hay khó khăn. Kiểu khắc hoạ đó đã lờ đi mặt trái của việc lãnh đạo:luôn tồn tại những cố gắng đẩy bạn ra khỏi cuộc chơi mà bạn không thể tránh khỏi.Những cố gắng này đôi khi là cần thiết. Những người ở vị trí cao nhất thường phải trả giá chonhững chiến lược sai lầm hay một chuỗi các quyết định tồi. Nhưng có một điều khác đang xảyra. Ở đây chúng tôi không nói tới những chiến thuật chính trị trong công ty thông thường; chúngtôi nói về những nguy cơ mà bạn phải đối mặt để làm hài lòng các cổ đông khi chèo lái con tàutổ chức qua thời kỳ khó khăn hay cải tổ.Nguy hiểm trong quá trình đó đặc biệt nghiêm trọng bởi những thay đổi đó có thể thực sự biếnđổi cả tổ chức, từ quy mô toàn công ty trị giá hàng tỉ đô la cho đến từng nhóm bán hàng chỉ có10 người. Từ đó nảy sinh nhu cầu mọi người phải từ bỏ những thứ vốn dĩ quý giá đối với họ:những thói quen hàng ngày, sự trung thành, các suy nghĩ. Đền đáp cho những hi sinh này, họcó thể chẳng được gì ngoài một khả năng mong manh về một tương lai sáng lạn hơn cho tổchức.Chúng tôi gọi quá trình đột ngột chuyển hoá tổ chức này là thay đổi để thích ứng”, một sự thayđổi khác hoàn toàn so với thay đổi trong chuyên môn mà những người nắm chức vụ cao phảiquyết định hàng ngày. Những vấn đề chuyên môn mặc dù rất khó khăn nhưng có thể được giảiquyết bằng cách áp dụng các quy trình và kĩ thuật sẵn có của tổ chức. Nhưng thay đổi đểthích ứng thì khác, bởi chúng đòi hỏi toàn bộ tổ chức phải thay đổi cách làm của mình; vì vấnđề nằm ở con người, và chính họ cũng chứa đựng câu trả lời.Áp dụng biện pháp chuyên môn cho những thay đổi để thích ứng có thể có một số tác dụngngắn hạn. Nhưng để tiến bộ thực sự, sớm hay muộn người lãnh đạo cũng phải tự đặt cho bảnthân và mọi người trong tổ chức những câu hỏi tầm sâu hơn - và chấp nhận một giải pháp cóthể đảo lộn cả tổ chức.Luôn có nguy hiểm ẩn núp đâu đó. Hầu hết các lãnh đạo trong tình huống này đều bất cẩnhành động vội vàng, chủ quan và phiến diện khi xác định căn nguyên của mọi vấn đề. Hết lầnnày qua lần khác, chúng tôi đã chứng kiến những con người dũng cảm nhưng lại bất cẩn mộtcách ngây thơ khi tai hoạ đến gần, cho đến khi mọi chuyện đã quá muộn.Nguy hiểm có thể tồn tại dưới nhiều hình dạng. Bạn có thể bị tấn công trực diện khi đang nỗlực xoay chuyển cục diện theo tính cách và phong cách của riêng mình mà đánh giá thấp vaitrò của tranh luận.Bạn có thể bị tấn công gián tiếp, bị dồn vào chân tường và quyền hạn rộng lớn ban đầu củabạn bị phá hoại ngầm.Bạn có thể bị mất dần những người hỗ trợ, mất đi sự ủng hộ và sự tin cậy của họ, và mong đợiquá nhiều vào sự hi sinh của mọi người.Bạn có thể chệch hướng so với mục tiêu ban đầu bởi những người xung quanh luôn làm bạnbận rộn và lo lắng về những chi tiết công việc tủn mủn hàng ngày.Mỗi hành động phá ngang này - dù vô tình hay cố ý - đều xuất phát từ sự chống đối của cácthành viên trước sự mất cân bằng của tổ chức do các sáng kiến của bạn gây ra. Họ phản ứngbằng cách cố gắng giữ nguyên trật tự cũ, tự phòng vệ khỏi những đau đớn khi phải thay đổiđể thích ứng. Họ muốn duy trì sự thoải mái dễ dàng như xưa, và bạn chính là kì đà cản mũi.Vậy bạn tự bảo vệ mình như thế nào? Chúng tôi sẽ cung cấp những câu trả lời thực tiễn đãđược đúc rút từ quan sát và kinh nghiệm thực tế. Chúng tôi lưu ý bạn rằng, những lời khuyênnày không chỉ có ích cho các nhà quản lý cấp cao, mà còn hữu dụng cho những người mongmuốn thay đổi tổ chức nhưng lại không ở vị trí cao và quan trọng.Kim chỉ nam cho các lãnh đạo (phần2)Hai tác giả Ronald A.Heifetz và Marty Linsky, giảng viênbộ môn lãnh đạo ở trường Quản lý và Kinh doanh JohnF.Kenedy - Đại học Harvard, đã đưa ra hai lời khuyên.Lời khuyên thứ nhất để liên kết tổ chức và nhân viên -mật mã để bạn bảo vệ bản thân khỏi bị bật ra trướckhi bạn có thể hoàn thành sáng kiến cải tổ của mình.Lời khuyên thứ hai tập trung vào các nhu cầu cá nhânvà những điểm dễ bị tổn thương của bạn, để bạnkhông tự làm tổn hại đến bản thân.Một môi trường khắc nghiệtLãnh đạo sự thay đổi to lớn trong tổ chức bao gồm cả việctái cơ cấu một cách toàn diện hệ thống làm việc phức tạpcủa tổ chức, các nhiệm vụ và các cơ chế đã trở thành nếpsống thường ngày, dù cho các nếp làm việc này có vô íchthế nào chăng nữa đối với bạn.Khi tình trạng ban đầu u ám, mọi người sẽ có cảm giác mất mát sâu sắc và họ cố gắng kì vọngnhiều hơn. Họ có thể trải qua một giai đoạn cảm thấy mình yếu kém hay không trung thành vớilãnh đạo. Không có gì lạ là họ sẽ chống lại những thay đổi hoặc cố gắng loại trừ các thay đổicó thể nhìn thấy trước mắt. Chúng tôi đề ra một số các biện pháp kĩ thuật - tương đối đi thẳngvào vấn đề trên lý thuyết nhưng rất khó khăn để thực hành - để giảm thiểu tối đa những đe doạđến từ bên ngoài này.Vận hành bên trong và phía trên những cuộc cãi vã. Khả ...